【16.09.01】平賀健司着任あいさつ



2016年9月1日、本日より正式に平賀健司が株式会社宿屋塾に入社いたします。
下記は、本人からのあいさつ文です。

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私は、ホテリエを目指して東京YMCA国際ホテル専門学校を卒業し、都内ホテルや街場のレストラン、カナダのホテルで主に料飲部門を経験しました。帰国後、駐日英国大使公邸での勤務、都内ホテル開業も経験。その後、駐日米国大使公邸でバトラー(レジデンスマネージャー兼任)を勤めました。

勤務の傍ら、大学や大学院にてホスピタリティビジネスをアカデミックに学ぶ機会を得る中で、将来について考えた時、思い当たった答えが「私は、接客そのもの以上に、ホスピタリティ業界に従事している“人”が好きなんだ」と気付きました。そして、「ホスピタリティ業界に携わる方々を支えたい」、「ホスピタリティ業界を目指す人の背中を押してあげたい」それを生涯の仕事にしていけたらと考えるようになりました。それが、株式会社 宿屋塾(宿屋大学)に転職を決めた理由です。ホスピタリティ業界の応援団員として、業界を盛り上げたい。それを体現できる場所こそが「宿屋大学」でした。

宿屋大学は、「筋金入りのプロフェッショナル・ホテル・マネジャー」の養成という「教育の場」としてだけではなく、業界に携わる方々が「親交を深める場」でもあります。そこに集い、想いや悩みを語り合い、情報交換する業界人の居場所です。今では、この業界を共に生きる仲間が集う場所となっています。 

また、個の力には限界があります。ホテル・旅館企業と地方自治体、観光系大学やホスピタリティ系専門学校、学術学会、コンサルタント・ファームや官公庁といった、多種多様な方々とコンソーシアムを組みながら、業界全体を盛り上げていく必要性を感じております。

「ホスピタリティ業界の発展に寄与する」という志を胸に、日々の活動に邁進していければと考えています。これまでの業務で得た「プロトコール」の知識と経験を活かし、本業界のグローバル化のお手伝いも積極的に行っていきたいと思います。更に、現場で働く方々がイキイキと働けるような環境を目指し、自身の思いや施策を積極的に発信していけたらと考えています。

みなさま、どうぞよろしくお願い申し上げます。




●宿屋大学 コースディレクター 
平賀健司(ひらがけんじ)プロフィール

1972年生まれ 東京YMCA国際ホテル専門学校卒、産業能率大学 経営情報学部卒、東洋大学大学院 国際観光学専攻 博士前期課程 修了。都内ホテルやレストラン、カナダのホテルで主に料飲部門に従事。その後、駐日英国大使館へ入職。約14年に渡る在職期間中には、宮中晩餐会や園遊会における接遇も経験。都内ホテルの開業にも携わる。また、駐日米国大使公邸にて、バトラー(レジデンスマネージャー兼務)として勤務。2016年9月より現職。東京YMCA国際ホテル専門学校講師も務める。



【16.01.11】新刊案内 『マイス・ビジネス入門』 浅井 新介 著

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              http://amzn.to/1Od55Og


 昨年1月9日、ちょうど一年前のことです。
 MICEビジネスの日本への普及に生涯貢献された我が国のMICEの第一人者である浅井新介氏が急逝されました。享年62歳。

 本書『マイス・ビジネス入門』は、浅井氏を慕い、薫陶を受けた多くのMICEビジネス関係者の協力を得て、浅井氏の功績を後世に残す意味を込めて制作されたものです。日本ホテル教育センターでマイス塾の事務局をされている藤原弘一氏が中心になって、「亡き塾長の著書を世に出したい」という思いで奔走されて完成した一冊です。
 MICEの概要を分かりやすく整理し、実務に使えるノウハウをまとめた本邦初のMICEビジネス書になっています。

 私(近藤寛和)も、編集担当として、本書の作成に携わることができました。恩師である新さんの功績を後世に引き継ぐ仕事ができて、大変光栄に思っています。

 新さんが他界されてちょうど一年経ついま、本書の発刊をご案内したいと思います。
 これからのホテル業界にとっては、MICEビジネスをどう取り込むかは、大きな課題ですし、追い風が吹くMICEに力を入れることによって、また一つ太いビジネスの柱をつくることができるホテルや旅館も多いと感じています。

 そういうホテル・旅館の方は、ぜひ本書で、MICEビジネスを理解し、取り組んでいただけたら幸いです。


アマゾン http://amzn.to/1Od55Og
楽天 http://books.rakuten.co.jp/rb/13496810/
紀伊国屋書店 https://www.kinokuniya.co.jp/f/dsg-01-9784892620423




【16.01.01】ホテルマネジメント雑学ノート(Vol.93)

(株)日本宿泊産業の研修部として実力アップを  〜2016年元旦「新年のご挨拶」

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      第四回「PHM養成講座」受講生や講師、事務局スタッフと




 新年あけましておめでとうございます。
 昨年末は、講座開催や出張が続き、結局大晦日まで仕事でした。お蔭で、大掃除も年賀状も書けずじまい・・・。ばたばたのうちに年が明けてしまいました。

 12月26日土曜日、第四回「プロフェッショナルホテルマネジャー養成講座」の最終プレゼン会と修了式が無事に終わりました。22人の受講生でスタートした第四回PHMですが、最終プレゼンを行なったのは15人、修了証を受け取ったのは11人(うち一人は三期生で、前回欠席してしまった講座を今期に受講したために修了証授与が今回になった方)でした。修了証は、全15回を受講し、毎回の課題を提出し、振り返りレポートをきちんと提出した方に授与しています。仕事をしながらこれらをこなすのは、睡眠時間もプライベートの時間も削られ、かなりしんどい半年間になります。今回の受講生は遠くから通われた方が多く、北は帯広、南は那覇から東京の教室に来て、泊まり掛けで受講されました。そうした皆さんには、本当に頭が下がります。お疲れ様でした。修了証を受け取った多くの方がフェイスブックに修了証と集合写真をアップしているのを見て、主催者として実に嬉しかったですし、半年間走り抜いた達成感を味わった証拠だと思いました。
 また、半年間、共に学んだ同志の結束はとても強く、私にとってもこの四期生の輪は掛け替えのないものとなりました。生涯お付き合いし続けたい仲間です。



 さて、今回の年越しは、頭をリセットする間もなく明けてしまい、このまま山積みになっている仕事の山を切り崩す作業に入ることになりそうです。賀状も書けなかったので、宿屋大学としての新年のご挨拶をこのブログで伝えたいと思います。

 創業から6期目を迎えている宿屋大学も、お蔭様でたくさんのお仕事をいただけるようになりました。高額の講座にも受講生が多く集まっていますし、出張研修や、企業研修のご依頼も多数いただいております(これは観光産業の好景気の恩恵という要因が大きいと思っております。ゆめゆめ「実力が認められた!」という過信は持たないようにして、ビジネススクールとしての実力向上にまい進したいと考えます)。
 宿屋大学のミッションは、創業当初から変わらず「筋金入りのホテリエ育成」です。グローバルに通用する日本人のプロフェッショナルホテルマネジャー育成です。厳密に言えば、旅館経営者の育成もできるように現在研究中ですが、とにかく、日本の宿泊産業の経営力を高め、業界人の幸せを目指しています。2016年を迎えるにあたり、今年の方向性を3つのポイントとして挙げたいと思います。


家業から事業へ



 一つ目は、「経営にシフトする」です。2010年に独立して以来、いただける仕事は基本お断りをしないでありがたくお引き受けしていました(もちろん、宿泊業へ貢献できる仕事限定ですが)。結果、私は何屋さんだか分からない仕事をすることになりました。ときにビジネススクールの事務局、ときに大学や専門学校の講師、ときに書籍編集者、ときに物書き、ときにカメラマンといった具合に多種多様な仕事をさせていただきました。もちろん、好きな仕事ばかりですし、収入も伴いましたので、この6年弱は本当に幸せな仕事人生を送ることができました。
ところが、肝心の株式会社宿屋塾の経営は、業界ニーズの増大に追いついていない状況になっていると感じています。もっとパワーアップし、もっと多くの講座を設定し、もっとビジネススクールとしてのレベルを高めないといけないと感じています。
 そのために、今年からは、講師や物書きの仕事を限定的にし、株式会社宿屋塾の経営に集中していきたいと考えています。また、今年からは、私と同じ動きができる正社員がジョインする予定です。
 つまり、家業的にやっていた株式会社宿屋塾を、“事業”としてしっかりと進めていこうと考えています。これは、私のビジネスパートナーである旅館総研の重松所長からの「宿屋大学は、これから日本を背負って立つ観光業のためにもっともっと頑張らないとだめです」という叱咤激励をいただいたこともあるのですが、自分自身でも「経営者として事業をしっかり遂行していきたい」という思いは大いに持っています。
 家業ではなく事業で行なうとはどういうことか。それは、事業計画や長期的な事業戦略を持つということです。何でも自分でやろうとせず、自分でなくてもできる仕事は人に任せるということです。そのために人材マネジメント、組織作りをしていくということです。常日頃そんなノウハウやスキルを伝えているビジネススクールそのものがそれをできていないのは、ちょっと恥ずかしいことですし・・・。


ビジネススクール、研修会社としてのスキルアップ


 二つ目は、ビジネススクールの実力アップです。
 宿屋大学を法人化して始めたころ、私は「ビジネススクールの実力というのは、どれだけ素晴らしい講師をラインナップできるかで決まる」と思っていました。でも、今は違います。自分自身がいくつかのビジネススクールに通った結果、その考えを大いに改めました。今では、「ビジネススクールの実力は、受講生の成長や成果を、どれだけ追いかけられるか」だと思っています。優れたノウハウやスキルを伝えるだけではなく、受講生の行動が変わり、成長し、ビジネスマンとしての実力をどれだけつけさせることができるのかがビジネススクールの実力なのだと思っています。一昨年の「プロフェッショナルホテルマネジャー養成講座」からは、そこを特に意識して、「学びを行動変容や成長につなげる工夫」を磨くようにしています。それが強みになると思っています。
 宿屋大学には、企業や地方の観光関連の自治体から多くの研修依頼をいただいていますが、そこを強化し、売りにしていきたいと考えています。


日本ならではの宿泊ビジネスの研究


 三つ目は、日本ならではの宿泊ビジネスのあるべき姿の探求です。これは、一つ目の「家業から事業へ」の指針に反することかもしれませんが、個人的に生涯続けていけたらと思っています。
 具体的には、日本の宿泊業の強み、競争優位性は旅館の本質にあるかもしれないという仮説のもと、旅館ビジネスの研究を続けたいと思います。また、近年目立っている「日系宿泊特化型ホテルの海外進出」にも注目していきたいと思います。
 それと、もう一つ、某ホテル企業のドキュメンタリー本の執筆です。「美しい日本を集めたホテルアライアンス」を掲げるこの企業の経営者とマネジメントスタッフの取り組みや成長を追いかけることで、日本の宿泊ビジネスの一つのあるべき姿を広く伝えていけたらと思っています。企業が成長するためには、その前に社員が成長しなければなりません。人が商品であるサービス業、ホテル・旅館ビジネスにおいては、なおさら、人の成長と仕事へのモチベーションが企業価値に直結します。そういったことをしっかりと理解しているこの企業の経営者は、父親のように強くぶれないリーダーシップを発揮し、母親のように愛情込めて我慢強くスタッフの成長を見守っています。この企業に、私はいま、惚れ込んでいます。夢中になって取材をしています。来年の今頃は、その最終原稿を書いているころだと思いますが、多くの業界人にこの企業の取り組みを早く伝えたいと思っています。

 と、いつもながら長文になってしまいましたが、「業界人の応援」という軸をぶらさずに今年も仕事を楽しんでいきたいと思っています。
本年も宿屋大学を、どうぞよろしくお願い申し上げます。

 

 


【15.09.15】ホテルマネジメント雑学ノート(Vol.92)

日本発ビジネスホテルの競争優位性 〜ソウル進出の日系ホテル経営者に聞く日本の強み

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 日系宿泊主体型ホテルの海外進出が目立っています。東横インが韓国、プノンペン(カンボジア)、そしてマルセイユ(フランス)に、ドーミーインがソウルに、カンデオホテルズがハノイ(ベトナム)にホテルをつくっています。高度成長期からバブル期までも、日系ホテルの海外進出は多くありましたが、そられはみな海外を旅したり出張したりする日本人を主要な顧客としたホテル展開でした。しかし、現在の潮流は、日本人需要だけに頼らないビジネスホテルの展開です。
 9月11日〜12日の二日間、ソウルに行く機会があり、せっかくなので時間をつくり、日系ビジネスホテル3社(ドーミーインプレミアムカロスキル、ソラリア西鉄ホテルソウル明洞、東横イン)を巡って話を聞いてきましたので、レポートしたいと思います(東横インは、担当者がいらっしゃらず、後日東京で黒田社長を取材します)。

日本独自のサービスが徐々に評価

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 最初に訪問したのは、今年5月に開業したドーミーインプレミアムカロスキル。こちらのホテル事業部長兼総支配人の尹鍾根(ユンジョングン)氏に話を聞くことができました。尹総支配人は立教大学観光学部卒業、その後日本のいくつかのホテルで働き、日韓両方を熟知したホテリエです。「日本式の宿泊主体型ホテル、ひいては御社の強みはなんでしょうか」と聞いてみたところ、次のように答えてくれました。
「まずは、完成されたハードの素晴らしさと機能的なスペックです。考えつくされたレイアウトの客室、超軟水の大浴場、シモンズやサータ社製のベッドなど、すべてにおいて競合ホテルよりもクオリティには自信を持っています。あとは、朝食です。日本から来た料理人が旬の食材を使ってつねに70種類以上の料理を丁寧に作っています。韓国の宿泊主体型ホテルの多くは、軽食程度の朝食のしか提供せず、あまり力を入れていませんので、当社の朝食は圧倒的な魅力になっていると思います。チェックイン時の『おしぼりサービス』も好評です」
 日本においてこの「宿泊主体型ホテル」というセグメントはますます競争が激化し、結果成熟していると思いますが、そのおかげもあって、そのクオリティやコストパフォーマンスは群を抜いているのでしょう。
 尹総支配人は続けます。
「あと、面白いことに、日本ならではのサービスが徐々に日本人以外の方にも受け入れられてきているんですね。例えば、『夜鳴きそば』。当初喫食率は10パーセントほどでしたが、今では行列ができるほど皆さん楽しんでいただいています。大浴場もしかりです。口コミを見ると外国人の方が大浴場の体験を嬉しそうに書いてくれています」
 注目ポイントは、日本の同ブランドをそのまま持ち込んでいることです。現地に迎合しなかった。例えば、16uというスタンダードシングルルームの広さは、こちらでは狭いというコンプレインが出るだろうと予測していたけれど、敢えて16uを死守したそうです(韓国は20〜25uが当たり前だそうで、実際書き込みを見ると狭いことによるコンプレインは出ているようです)。なぜなら、そこに同社のこだわりがあって、このサイズだからこそ、必要なものがコンパクトにレイアウトされているために、部屋の中をあちこち動かなくても済むからだそうです。「夜鳴きそば」にしても、日本と同じ醤油味を貫いているとのこと。


日本のスタンダードが、海外ではハイレベル

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 続いて、9月12日に開業したばかりのソラリア西鉄ホテルソウル明洞の代表理事社長兼総支配人の石田崇宏氏に話を伺いました。石田社長は親会社の西日本鉄道出身、7年前からホテル事業を担当しています。同様に「日系ビジネスホテルの強み」についてです。
「やはり、なんといっても丁寧で正確な仕事にあると思います。日本人は、どんな単純作業でも手を抜くことなく一生懸命やります。おもてなしとかホスピタリティということ以前に、日本のホテルのスタンダードの接客オペレーションを海外に持ってくるだけで、十分高品質なホテルとして受け入れられます。あと、日本のビジネスホテルはマルチタスクが当たり前ですが、韓国ではまだまだ分業制です。マルチに動ける仕組みも優位性だと思います。当社では29人のスタッフのうち9人が日本人ですし、韓国人のスタッフも、開業する前に日本に派遣して十分な研修をしてもらいました。日本の高品質の接客とオペレーションをここでも提供していきたいと思っています」
 私は、同ホテルに宿泊させていただいて驚いたことがあります。てっきり新築ホテルかと思ったのですが、元は古いオフィスビルだったそうで、それをリニューアルしてホテルにしたのだそうです。この建築デザインの技術も日本の優れたポイントかもしれません。また、同ホテルは明洞というソウルで最大規模の繁華街の中心にあるのですが、こんなに好立地の不動産物件の更地が出ることはあり得ないとのことでした。それでもたぐいまれなる好立地にホテルを開発できたのは「日本のホテル企業の開発力のなせる業」と言ってもいいかもしれません。


仕事に美学やアイデンティティを抱く日本人

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 最後に、ソラリア西鉄ホテルソウル明洞の21階にあるメインダイニング「THE GARDEN」を運営する(株)MARKT(マルクト)代表取締役の呉基成(オキソン)氏に話を伺いました。呉氏は、在日韓国人三世。プランドゥシーでホスピタリティビジネスの経験を積んだあと、福岡・天神に二年前に「THE GARDEN」を独立開業しました。宿屋大学の第一回「プロフェッショナルホテルマネジャー養成講座」を受講してくださった青年実業家です。日韓両方を知る呉氏は、日本のホスピタリティ企業の優位性はどこにあると感じているのでしょうか。
「商品力です。レストランでいえば、料理や飲み物だけではなく、スタッフの心遣いや雰囲気、BGM、内装といったもの全体で醸し出す『居心地の良さ』には絶対の自信を持っています。そこでポイントとなるのが、『そのまま持ってくる』ということです。変に迎合して変えない。自分がいいと思う自分たちのスタイルを信じて、それをそのまま海外でも伝えることです。そのプライドと自信が大事です」
 やはり、呉氏も日本人の特徴は、高品質にあると考えているようです。


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 日本人の仕事観やこだわりは、おカネの多寡よりも、自分のアウトプット(仕事や創り出す製品)の質にあるのだと思います。仕事に対する矜持が強い。アウトプット(仕事)そのものに、自分のアイデンティティを映すのだと・・・。そしてそれは、誰でもできる単純作業や、低賃金労働においても同様なのでしょう。さらには、アウトプットだけではなく、「勤勉に働くという」、働くプロセスにもアイデンティティを映したり、またはそれが評価対象になっていたりするからかもしれません。

 要するに、働くという行為自体に、国民みんなが「美学」を持っている。だから、結果としての「数字」よりも、「勤勉に働くプロセス」に重きを置いてしまう。結果、一見非効率な働き方をしてしまい、効率的に働くことは「手抜き」とみなしてしまうのかもしれません。

 結果や利益にこだわる米国人と、仕事やそのプロセスの質にこだわる日本人では、そもそも目指すものやモノサシ(価値観)が違いますから、協働する際は、そこのすり合わせをしないと話がかみ合わなくなります。

 個人的には、日本人のこの「当たり前のことを、当たり前にしっかり丁寧に行なう」という特性(列車が時刻表通りに運行され、街はいつもきれいに保たれ、約束はきちんと守る国民性)は、ラグジュアリークラスのホテルよりは、宿泊主体型クラス(3〜3.5星?)のグレードのホテルで発揮すると思っています。ラグジュアリークラスのホテルでもその品質は維持できると思いますが、プロセスを重視する特性によってコスト高になり、利益が残らなくなる可能性が高くなります。

 このような考察からも、今後世界展開していく日本のホテル企業というのは、製造業のように決められたことを決められた通りに丁寧にやり続ける日本人の特性が行かせる「宿泊主体型ホテル」にあるのではないかと思いますが、いかがでしょうか。

また、あるホテリエ(同じく日韓双方のビジネスに精通している方)から聞いた話で面白かったことがあります。そのホテルでは「価格を変動させていることへのコンプレインがある」とのことで、その部分で言えば、いつも同じ価格で泊まれる安心感のある東横インは評価が高いのだとか・・・。

 もう一つ、その方に「日本の弱み」を聞いたところ、「日本は品質にこだわって、高性能で高機能な商品力は高いけれど、こと『売る』ということについては、韓国の方がうまいと感じています。韓国ではビジネスホテルでも営業担当者は5〜6人もいて、一生懸命法人営業しています」と話してくれました。
 日本は、スタッフのレベルが高いゆえに「マネジメント」が弱いのと同様に、モノや製品の質が高いがゆえに「売る」が弱いのかもしれません。

推論の域を脱しない考察ですが、取り急ぎ、在ソウル日系ホテル取材レポートでした。


【15.06.29】 「ホテル総支配人の6つの力」 by 福永健司氏 最終回「適応力」

第六の力「適応力」


 どの時代にも、経済や政治などの大きな流れや変化がありますが、ホテル業界の今ほど変化や変革に対する備えと適応力を求められる時は、珍しいのではないでしょうか。
 円安効果や東南アジア諸国に対する観光ビザ緩和を背景にインバウンドビジネスが好況です。念願だった来日外国人数が1千万を突破し、2千万超という数も視野に入ってきました。また東京での50年ぶりの夏季オリンピック、そしてIR(Integrated Resort=統合型リゾート)の計画、更にはホテル不動産を含めた投資市場の取引の活発化によりホテル・観光業はポジティブな要素が多く続いています。
 しかしながら、同時に現場レベルでは慢性的な人材不足、原材料費の高騰やホテルによっては建物修繕や免震・耐震対応、日進月歩のIT関連への対応も迫られ、リスクや脅威にさらされている側面も多いです。
 まさに、この10年でホテルビジネスを取り巻く環境が大きく変化しています。

 以前は4つの壁の中というホテルの器の中で、来館したゲストに対応をしていさえすればよかったのが、いまやネットへの口コミ投稿への対応がとても重要になっています。ネットという新たなリソースを得て、多くの知識と情報で武装したゲストへの対応が求められています。さらには、細分化されたゲストセグメントの個別な対応、インバウンドの飛躍的な人数増加に対する言語、文化、習慣への対応、内部ではコンプライアンス(法令順守)、外部では災害や疫病、そしてテロなどに対する準備などなど、数え上げたらきりがありません。
 つまり、ホテルという4つの壁の中では納まらない環境なのです。

 では、今後の10年、ホテル産業はどう変化するのでしょうか。
駅の改札の切符切りが自動改札機に取って代わって久しいです。カメラのフイルムの役割を、いまではスマートフォンが取って代わっています。
 こうしたイノベーションや技術革新によって、結果として起きているのは、まず単純に仕事がなくなっています。“作業”は“機械”に取って代わられているのです。
こうした例は、他業種や他業界で様々なかたちで現実化していますが、我がホテル業界でも、現実として既に始まっているものも多いです。
 ルームキーを不要にするキーレスチェックイン(スマートフォンやアップルウォッチなどウェアラブルあるいはモバイル機器の機能を利用)、宿泊ルーム、宴会場のゲストによる部屋の選択や料飲のオーダー、そしてロボットコンシェルジュ(ロボットホテルスタッフ)などです。こうしたテクノロジーとの融合は、確実に現場レベルにも浸透してくるものです。
 これらは一例ですが、こうした事実は、本来は人、ホテルマンを媒介としたピープルビジネス、労働集約型の産業であるホテルにコンピューターや人工知能にできない人の英知、相手を慮る心、予測し提案する能力、あるいは問題解決能力など更なるホスピタリティの進化を要求しています。


2M+Aを身に着ける


 これからは、自身が得意とする分野に、時勢にあった価値をどのくらい付加できるかが勝負の肝なのです。付加価値を増やし、生産性を自ら高めることが自身をも守り、攻めに転じる機会を創出するのです。自身の得意分野を伸ばし、さらには複数のエリアをカバーできるのが理想です。点ではなく線へ。強く得意な点と複数からなる他の点をつないで線とし、この変化と刺激に満ちた現代社会をサバイブするのです。
 究極的にはマルチスキル(Multi-task)、マルチナレッジ(Multi-knowledge)をベースとしたアダプタビィリティ(Adaptability=適応力)の2M+Aが必要です。求められているのは“適者生存”の理論。一番強いものが生き残るわけでなく、一番賢いものが生き残るわけででもない。変化に適応したもののみが生き残る、という論です。
 “適応力”、すなわち変化に適応できるか否か。それが勝負を決めます。

「そんなに器用ではないよ」という声も聞こえてくると思いますが、それでは総支配人として、ホテリエとして、あるいはビジネスマンとして、誰も止められないこの現実社会でどうバリューとインパクトを出しますか?
 望むと望まぬとホテルだけでなくすべてが不確実性と不透明感に包まれているのが現代です。時間を問わず、人も物も金も垣根なくボーダを越え、情報が錯綜し我々に迫ってきます。
 総支配人として出向くホテルにはそのサービス形態としてフルサービスからリミテッドサービス、またロケーションとして国内あるいは海外、ホテルのタイプとしてシティ、リゾート、そしてオープニングなのかリブランドなのかなど、ホテルの状態まで種々多様なものです。
 また、つねにホテルオーナーが三顧の礼で迎えてくれることなどはありません。様々な環境下を自身のスタイルと嗅覚で環境に適応し、結果を出して「なんぼ」ということなのです。

 気付かなければならないことは、どんな人でも時間が経つとともに摩耗しアイディアが枯渇します。時代が求める能力やスキルも変わるということです。
 そして、過度のストレスとプレッシャーの掛け合わせが、いわゆる「燃え尽き症候群」であるならば、なんらかの形で自身のセーフティネットを準備していることも必要です。
 ストレスやプレッシャーはどんなレベルでも誰にでも存在します。そうしたストレス、プレッシャーと仲良くし、楽しむ気概を持つ必要と誤解を恐れずにいえばある種の開き直りが自身を救います。

 本年1月から半年間に渡り総支配人の6つの力をご愛読いただきまして誠にありがとうございました。本コラムが多少なりとも皆様の参考や気づきに関与することが出来ていたならば望外の喜びです。また多くの方からフィードバックや励ましの言葉を頂き、私自身も勉強になり、また勇気づけられました。この場をお借りして厚く御礼申し上げます。
 文末になりますが今コラムを宿屋大学のHP上で取り上げるというチャンスを与えて頂き、最後までサポート頂きました近藤代表に感謝を申し上げます。



 実感として個人的に思っていますのは「総支配人道に、入り口あれど、出口なし」。
 指名もしくは任命された瞬間が総支配人への入り口となります。しかしながら、役割を演じるにあたり、シナリオもなければ解答もない、だからこそ自身の才覚と複数の力が必要となります。それらも必要十分な要件とはいえず常に学びと精進を重ねる必要があります。


【15.05.26】「ホテル総支配人の6つの力」 by 福永健司氏 第五回「大局力」

第五の力「大局力」


 本コラム「総支配人の6つの力」も5回目をとなり、残すところ今回を含め2回となりました。
 1、2回でベースの力となる自身や物事に対する「情熱力」を、そしてビジネスリーダーとしての「ビジネス力」を題材とし、3、4回ではそれらを補完し更にパワフルにさせる「人間力」と「体力」を説きました。残り2回では、リーダーとしてのジレンマと、劇的に変化するホテル業界を取り巻く環境(ホテル以外もですが)、そして自身のマインドセットについて取り上げていきたいと思います。

「総支配人(リーダー)の仕事を敢えてひとつ挙げよ」と言われたら、私は迷わず「決断すること」と答えます。その意味では今回のテーマを“決断力”にするべきでしょう。ですが、決断に行きつくまでのプロセスや気持ちに焦点を当てるために“大局力”(=あるいは大局観)が必要ですので、大局力としました(ビジネスは数値が重要ですが、特に我々の従事するホテル業界は感情をもつ人間が中心なので、「気持ち」という部分を敢えて切り離さないことにします)。

「大局力」とは、近視眼的な思考や、枝葉の部分にばかり目をやって結論を考えるのではなく、文字通り「大局に立って」考えられる力のことです。「木を見て森を見ず」と言いますが分解をして細かく施策を考え始めると全体感を見落とします。決して細かい部分に目をつむれと申し上げているわけではありません。
 しかしながら現実社会でつねに直面するのは、自己矛盾や全体矛盾との整合性を如何にとるのか、「あちらを立てればこちらが立たず」という矛盾を総支配人としてどのように判断・決断し、どのように説明し、どのように行動するのか。部分最適や全体最適という言葉遊びではなく、今、そこにある危機を自身の責任範疇のなかで、どのように乗り越えていくのか、これが問われるわけです。

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 ご存知の方も多いかもしれませんが「3つの目」、すなわち虫の目、鳥の目、魚の目で物事を見ることが有効です。
 まずは“虫の目”。虫の特性である複眼を例えとし、さまざまな角度で物事を捉えることです。
 次に“鳥の目”。上空から眺めて全体像がどうなっているのかを見渡します。まさに鳥瞰的に見てみることです。
 最後は、“魚の目”。川の流れのなかで時代の潮流を読み取るということです。
虫の目で情報を多角的に整理し、鳥の目で物事の優先順位を判断し、魚の目で環境や戦況を理解し、決断をする。という流れです。

 また違う尺度でいえば、「お金(コスト)」と「時間」と「リスク」を判断の際に考慮すべきです。「そのアクションにはコストはいくらかかるのか(高いのか、安いのか)?」、「時間はどのくらいかかるのか(すぐに必要か、否か)?」、そして「そのアクションはしないと究極的には何が起きるリスクがあるのか?」という観点です。
 こうした自分なりの複数のフィルターを持つことが、道に迷ったときに、右に行くか左にいくかを瞬時に判断する基準になります。

 私はチェスを好んでやりますが、やはり「定石」が大事だと思っています。むやみやたらに駒を動かすのでなく、ゲームをつくりながら全体を見渡す動かし方があります。
 現実は机上の空論のようには推移しないのが常ですが総支配人として「攻める」「守る」をこうした方法を用いて全体を俯瞰しながら対処するのもひとつかと思います。

 我々ホテルを含めたホスピタリティ、サービス業では、つねにゲストに向き合っているので日々の運営の局面、局面で即断即決を求められます。また複雑な状況下や未知の場面において決断を下さざるを得ない場合も、この大局力があればタイムリーに最適解を導く確率が高まり、不要な混乱を引き起こさず、失敗を回避することができるのです。

 大局力を養うためには経験が必要です。「若いときの苦労は買ってでもしろ」というのはある種、金言であります。
 例えば、総支配人として新しくホテルに赴任した場合、新総支配人は大局的観点に立ち、赴任先のホテルの状況を理解し、対応をしなければなりません。ホテルのおかれている状況も千差万別です。新規開業なのか、リブランディングなのか、業績は良いのか、悪いのか、さまざまなケースがあり、それぞれアプローチが変わってきます。これは経験のなせるものです。
 総支配人はよく船長に例えられます。そうした意味では大局力と経験値を用い、灯りも目印もない大海原を、方向を示し、皆の力をひとつにし、目的地まで連れて行くのが役割です。「朝令暮改」を否定しないこともないですが、やはり組織を動かす場合には要素を吟味し、方向性を定め、号令をださないとその後の検証や迷いで当初とは違った方向に舵をきる(すなわち方向性を変える)のは全体が疲弊し時間のロス、機会損失になります。ましてやそれが続くと信頼にも傷がつきます。

 基本的に、総支配人になった瞬間から、決断の仕方やその役割は誰も教えてはくれません(少なくともホテル内では)。自身のキャパシティと経験値が勝負です。従って総支配人になる前にできるだけ多くの「oh my God!(大変だ、どうしよう!)」という事象への経験やその対応を体感する必要があります(故意に不手際や問題を生む必要はありませんが)。

 今までであなたが下したビジネス上での最大の決断は何ですか。
 マネージャーにはマネージャーの、部門長には部門長の、そして総支配人には総支配人の立ち位置で求められる決断の種類、内容や質が変わってきます。決断の種類、内容や性質が今の立ち位置を顕著に表しているかもしれません。
 フルサービス型のホテルでは部門間による祖語やコンフリクト(衝突・葛藤)が発生するケースが多々あります。総支配人はそれを大局的観点より、与える影響と効果を推察し、最終的な決断を下し、そして結果に対する責任をとります。

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 大局力はあなたを救います。














【15.05.02】5 月 18 日(月)「第 4 回日本ホスピタリティ・アセットマネージャー協会セミナー」開催



第 4 回日本ホスピタリティ・アセットマネージャー協会セミナー

2014 年 3 月に開催された第 3 回日本ホスピタリティ・アセットマネージャー協会セミナーのプレスリリース序文では、ホスピタリティ業界を「総じて上昇基調にある」と評しました。 その後も継続するオペレーションの好況、ホテル投資に対する国内外からの関心の高さを実感すると、私たちは 1 年前には少し慎重すぎたのではないかとさえ思えてきます。
しかし歴史は繰り返すと言います。ホテル・アセットマネジメントに従事する多くの方が体験した世界金融危機や、東日本大震災とそれに続く原発危機の最中には、ホスピタリティ業界がこれほど早い時期にこれほど活況を呈する日がやってくるとは想像もできませんでしたが、この間に多くのことを学びました - 効率的なオペレーションによる NOI の確保、賢い CapEx/FF&E 支出など。

 先人達の言ったことが正しいのなら、ビジネスチャンスが拡大している今は、将来に備えた学びの機会も拡大していると捉えるべきなのでしょう。
 第 4 回目を迎える本年の日本ホスピタリティ・アセットマネージャー協会セミナーでは、オペレーション・投資の双方向から、現在のトレンドを俯瞰することを目指しました。増加するインバウンドをどうオペレーションの好機と捉えるべきなのか?技術的視点から見た建築業界のトレンドとは? あるいはコンバージョンを単なる改装に終わらせず、そこに価値づけを行う新しいスタイルのホテルの紹介や、数年前からホスピタリティ業界を賑わせているライフスタイルホテルの再考など、アクセルを踏みつつも、過去に学び、より一層の叡智が蓄積されることを願い、以下に詳細をご案内いたします。



日時: 2015 年 5 月 18 日(月)13:00-21:00
場所: ウェスティンホテル東京
[B1 階 楓]
参加費: 20,000 円(HAMA Japan 会員は無料)



スケジュール:

13:00 開会のご挨拶

13:10-14:10 「観光立国・日本 京都拠点」の取り組み

公益財団法人京都文化交流コンベンションビューロー
国際観光コンベンション部 部長 赤星 周平様

2014 年 10 月に京都市より発行された「京都観光振興計画 2020」では、「平成 26 年
(2014 年)7 月、世界で最も影響力をもつ旅行雑誌のひとつ、「トラベル・アンド・
レジャー」誌が行った読者投票「ワールドベストアワード 2014」において、世界の人
気都市を決める「ワールドベストシティ」ランキングで、京都市が 1 位に選ばれまし
た。また、平成 25 年(2013 年)の観光客数、外国人宿泊客数、観光消費額はこれま
での最高の数値を記録しています」との書き出しを皮切りに、2020 年に向けた意欲的
な取り組み、目標が挙げられています。一方、ホテル産業という観点でみれば、景観
条例、高さ規制などまだまだ参入障壁が高いマーケットというイメージが一般的では
ないでしょうか。その内実に触れるため、京都市の観光事業を担う中心人物に具体的
な施策策定の背景やその狙いを伺います。


14:20-15:00 建築業界の最新トレンド、アップデート

レンドリース・ジャパン株式会社
担当プロジェクト・ダイレクター 木村 英一様

東日本大震災復興需要、東京オリンピック決定といった需要要因に加え、建築業界の
人手不足からここ数年、建築コストが高止まり状態を続けております。訪日観光客が
急成長する中、投資家・デベロッパーの開発意欲は高まりを見せている一方、高建築
コストが新規プロジェクトの大きな足かせとなっており、多くの投資家・デベロッパ
ーにとって建築コストのトレンドは非常に興味深いトピックといえるでしょう。昨年
同様、今年も建築コストのトレンドとアップデートを本セミナーではトピックとして
扱い、さらに耐震改修促進法に基づく耐震改修といったアセットマネージャーにとっ
ても重要性の高い内容についてもお話しいただきます。



15:00-15:20 休憩

15:20-16:20 コンバージョンによる新たな価値そして今後の展望
(パネルディスカッション)

株式会社ファーストキャビン
代表取締役社長 来海 忠男様
株式会社グローバルエージェンツ
代表取締役 山崎 剛様
UDS 株式会社
Living & Stay 事業部 執行役員 吉岡 明治様

環境や資源への配慮といったいわゆるサスティナブルな社会の実現を目指して、建築
の世界においてもフローからストックへの転換が謳われて久しいですが、ことホテル
においては施設水準が商品価値に直結する性質上、リノベーションやリブランドとい
った機会を除いては建築ストックの活用へはこれまであまり目が向けられていなか
ったように思います。建設コストの高騰、インバウンド増加による高まるホテル需要
といった背景を受けて、リノベーションやコンバージョンの機運が高まりつつありま
すが、ここ数年で新規開業をしているリノベーション・コンバージョンホテルの多く
は、単なる内装の刷新に留まらず、特徴ある施設コンセプトや個性的なオペレーショ
ンにより新たな価値を提案しているように思えます。技術的な制約もある中で、敢え
てコンバージョンというチャレンジングな手法を選んでいる理由やブランド開発に
当たってのフィロソフィー、また、耐震改修促進法の発効により新たな制約が生れた
中で、今後のビジネスをどのように捉えているかについて伺います。


16:30-17:15 ホテルの位置付け、求められる機能の変遷

大成建設株式会社
ビジネス・ソリューション部 ホスピタリティ&レジャー計画グループ
野沢 弘樹様
ホテル・旅行作家
富田 昭次様

日本のホテル史を語るとき、古くは東京ヒルトンホテルに代表されるような外資系ホ
テルオペレーターの進出を切り口として振り返ることが多く、日本がどのように「西
洋式ホテル」というものを捉え発展させてきたか、またその背景にどのような時代要
請があったのか、という部分について踏み込んだ議論に未だ到っていないのが実情で
す。日本の近代史を本流として、明治維新前後の開国に向けた迎賓館的な位置づけの
ホテルを第一段階に、東京オリンピックを契機とする第一次ホテルブーム、私鉄企業
による都市機能の拡大、都市の再開発における第二次、第三次ホテルブームなど、時
系列にその時代要請と背景を踏まえ、ホテルに求められてきた機能の変遷を追うこと
にします。今回は、1873 年に創業、旧帝国ホテルに始まりいままで多くのホテル建設
に深く関わってきた大成建設の野沢様と、作家というお立場でホテルの近代史、社会
史を体系的に理解されている富田様にこれら変遷を伺います。
17:25-18:25 タイトル:「ライフスタイルホテル」とは?顧客視点とビジネス視点
(パネルディスカッション)

モデレーター:
株式会社地域経済活性化支援機構
プロフェッショナル・オフィス シニアディレクター 十枝 裕美子様
パネリスト:
日本ハイアット株式会社
取締役副社長 坂村 政彦様
ヒルトンワールドワイド
日本地区担当 開発統括部長 藤本 博久様
株式会社龍名館
ホテルレストラン事業部 取締役部長 水野 豊様
株式会社 UHM
代表取締役 庭のホテル東京 総支配人 木下 彩様
ホテルバリュー・アドバイザーズ合同会社
代表社員 桑名 秀弥様

最近の世界的な傾向として、開発されるホテルの主なカテゴリーはいわゆる「ライフ
スタイル型」という、新しいプロダクトタイプが主流になっているようです。
それはアジアや欧米も関係なく、またターゲットがミレニアム世代かどうかなどとい
う議論もあまり関係なく、様々な姿かたち、コンセプトのものがあるという状況です。
言い換えれば、明確に定義づけられておらず、様々な提案者がこれは“ライフスタイ
ルホテル”ですと、それぞれの提案をしている状況になっています。また、日本のホ
テルマーケットにおいても、国際観光市場の拡大によって今後さらに需要の伸びと多
様化が予想される中、このライフスタイル型ホテルが今後増えていくのではないかと
考えられます。投資家のすべてが、出来るだけ良いものを作りたいと願い、我々アセ
ットマネージャーはしっかりとした考えを持ってこの期待に応えなければなりませ
ん。そこでセミナーのラストを飾るパネルセッションでは、日本におけるこれからの
プロダクトの在り方としてのライフスタイルホテルとはどんなものか、ということに
ついて出来るだけ深く掘り下げて頂きたいと思います。創造するべき顧客価値と、そ
れに基づく顧客体験のデザインの考え方について、そしてビジネスの観点から見たら
どうなるのか、どうあるべきかという点についても白熱した議論が期待されます。


18:30-21:00 懇親会

 アジェンダおよび講師につきましては現在調整中であり、今後変更する可能性がございます。

日本ホスピタリティ・アセットマネージャー協会事務局
住所: 港区南青山 2 丁目 2 番 15 号 ウィン青山 1403
電話番号: 03-6868-3340
E-mail: japanhama@gmail.com
URL: http://www.hamagroup.org/hama-japan.php



【15.04.28】「ホテル総支配人の6つの力」 by 福永健司氏 第四回「体力」

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「総支配人が身に着けるべき力」を6つに絞って紹介している当コラム。第4回のテーマは「体力」です。「当たり前じゃないか」とお思いかもしれませんが、欠かせない力のひとつですし、お伝えするに値するお話です。

 ひとつのホテルを開業させるには多くの英知と労力と時間を要します。
 そして、ホテルはひとたび開業すると今度は24時間、365日、文字通り年中無休の日々となります。
 当然ですが、総支配人がすべてを管理できるわけではないですし、四六時中、ホテルの現場に居られるわけではないものの、最終責任、最終権限を持つ以上、総支配人は実態として「ホテルが自身の身体の一部になっている」といっても過言ではありません。
 これは課された責務とはいえ相当に過酷ではあります。そのためにも総支配人は健康であり体力があることを求められます。自身のためでもありますが、ゲスト、スタッフ、そしてスタッフの家族、取引先、オーナー、株主を含めたホテルを取り巻くすべての人のために自身を律し、つねにベストの状態でいることが必要なのです。
 総支配人が“公人”と呼ばれるのもそのためです。

 風を感じ、起伏を感じ、ゴールのタイムを考慮しながら一定のリズムで設定された距離を走る。体力と気力との闘い。そうした意味では総支配人の役割・業務とはマラソンのようです。
 ただし、求められるものはそれだけに留まりません。そのほかにもさまざまな状況の中でバランスや能力が求められます。まるで混合十種競技(100m走、走幅跳、砲丸投げ、走高跳び、400m走、110mハードル、円盤投げ、棒高跳び、やり投、1500m走をカバーする)や異種格闘技といった競技に近いです。
 なぜならば、自身の専門エリア(オペレーションであったりセールスであったり)をベースに、ホテルのすべてのエリアを万遍なく網羅する知識とスキルを求められるからです。
 またITの発達により24時間のコミュニケーションが可能となり、グローバル化が加速した現在、時差を越えた繋がりが容赦なく降りかかってきます。ホテルのオーナーが欧米在住だとしたら、夜中のミーティングも当たり前に発生します。まさに体力勝負ということになります。


肉体的な健康に裏打ちされた精神的な安定とエネルギー



『広辞苑』では「体力」を「身体の力」、または「疾病に対する抵抗力」と定義しています。体力の話になると女性が圧倒的に不利に聞こえるかもしれませんが、筋肉隆々なボディビルダーというような、見せる筋力=体力ではなく、総支配人には判断や対応など瞬間的なスピードやしなやかな柔軟性、丁寧さも求められるので、性別に関係なくマルチな体力を養い維持する必要があります。

 現在、錦織選手の活躍で大いに沸くテニス界ですが、ご存知のようにテニスコートには大きく3つの種類(タイプ)があります。グラスコート(芝)、クレイコート(砂)ハードーコート(コンクリートにゴム加工)の3つです。テニスの世界4大タイトルはこの3つの種類のコートの特性を理解し戦略を練り、勝たなければなりません。
 すなわち剛柔使い分けた体力、知識、スキルそして精神力がなければなりません。
 敢えてこの例に照らし合わせれば、総支配人もラグジュアリー、アップスケール、セレクトサービスと複数のホテルタイプでその役目を果たすわけです。肉体的な体力も大切ですがその上で更に必要なのが精神的な体力です。

「健全な肉体に健全なる精神は宿る」

 これは、誰でも一度は聞いたことがあるフレーズだと思いますが、肉体的な健康に裏打ちされた精神的な安定とエネルギーこそが重要であり自身を律し、健康と体力の維持、向上こそが怒涛の如くおしよせる日々の決断・判断の源になり、それが結果、自身の信用と信頼を築きあげていくことになります。

 二人の賢人がこう言っています。


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 これまでの私の連載コラムの内容に異議をお持ちの総支配人もいらっしゃるかもしれません。しかし、これだけは同意いただけると思います。

          「総支配人は孤独である」

 結果を求められる役割ですから、当然のことです。
 周囲に優秀であり誠実な部下がいても、家族がいても、友人がいても心の支えや手助けを得られても本質的な孤独から解放されることはありません。24時間、365日、眠らないホテルという舞台を牽引するにはそれが求められるからです。しかるに体力の維持向上を前提とした健康管理と孤独に耐え得る精神力は総支配人の要件でなく義務となります。



【15.03.31】「ホテル総支配人の6つの力」 by 福永健司氏 第三回「人間力」

 ホテル総支配人が持つべき「6つの力」を紹介している本連載ですが、第三回目となる今回紹介する力は「人間力」です。

 この「人間力」ですが、3つの視点から、なぜ必要かを述べたいと思います。
 まず、「ホテルオーナー会社との関係」です。今世紀に入って、投資ファンドによるホテルの売買が盛んになり、ホテルを所有したり買収したりするオーナーの目的も多様化してきました。そうした「オーナーがホテルを所有する意図や目的」を理解する必要があります。
 次に「コンプライアンス(法律や企業倫理を遵守する)」です。十数年前、エンロン社が会計不正により破たんし、多くの投資家に莫大な被害を与えたあたりから日本国内でも多くの上場企業による会計操作による不正や倫理基準を逸脱した行為(個人レベルですと横領やハラスメントもこれらに値します)が散見され、ニュースとなり、それ以降、色々な法律などが強化されました。
 3つ目は、労働人口が減少し、採用が容易に進まない状況が到来しています。こうした環境下でいかにチームをリードするのか。スタッフの価値観の多様化にどう対応するのかが求められているのです。



 いまや、ホテルの存在が、直接的、間接的にオーナー会社の事業全体に影響を与えるようになっています。そのため、オーナー会社によるホテル運営への介入や管理を強化する傾向にあるのです。直接的影響とは、ホテルのパフォーマンスがROI、あるいは連結決算対象として本体業績に及ぼす影響であり、間接的影響とは、上場している親会社や将来的に売却を予定する投資会社へホテルのコンプライアンス問題が影響してくるということです。
 よって、総支配人の職務権限は今後、減少する(職務的義務は増えるが権限は増えない、使えない=結果としては減る)であろうと予測します。総支配人が使える権限が限定的になっていくなかで、結果を出し続けることを求められるのです。人事権や購買、営業に関する権限などは特に思うように行使できなくなるでしょう。比喩的に言うと、両手両足を縛られプールに投げ込まれ、息継ぎしながらロープを自身で解き、泳ぎ切ることを求められるのです。

「どのような状況下でも結果を求められるのが総支配人である」と前回(第二回「ビジネス力」)述べました。ビジネスでは、つねに矛盾と闘い、答えがない状況においても限られたリソースで最適解を導き、それを具現化することが求められます。アンフェアーな状況と思われる方もいらっしゃると思いますが、よくよく考えると何てことはない、このような事態は毎日起きています。

 職務権限やリソースが整い、お膳立てが万全の状態だとしたら、結果はだれでも出すことができるのです。ただし、そのような状態は稀有です。
それでは、最小化された権限、足りないリソースを前提に、どのように戦うのか。なにで足りないものを補っていくのか。

 それが人間力です。

 総支配人や部門長などの“役職”で人を動かすのは“ポジションパワー”です。これでまかなえるうちはまだいいです。個人的にはこのパワーを使うのは最後でいいと思っています。
 人間力とは、ポジションパワーに頼らなくても人が動いてくれる力です。“この人のために”というような“ヒューマンパワー”です。強制的に権力で動かすのではなく、スタッフが自ら動きたくなる自発的なアクションです。ですから、よりパワフルです。もっとも大事なのはスタッフも外側からの強制による“やらされている”ではなく、内側から湧き出る“やりたい”という気持ちです。それをインスパイヤー(触発)する力こそ、人間力なのです。
 人間力を会得するにはどうすればいいのでしょうか。実は「これ」といった解はありません。そもそも「部下は3日で上司を知り、上司は3年経っても部下を分らず」、というのが現実です。
 あなたは、部下のことをどれだけ知っていますか。あなたの言葉に勇気と力はありますか、言霊はありますか。
 キーとなるのは「信頼関係」です。これがすべてのベースであり、これを醸成するには日々のあなたの言動が重要です。「背中を見て盗め」、「阿吽の呼吸」といった方法は古くなっています。

 ホテルビジネスのゲームが変わり、経済環境が変わったいま、従来のやり方は通用しません。自分の言動を変えるのは自分でできるが自分以外の人の言動は人間力(ヒューマンパワー=リーダーシップ)なくしては変えられない。組織内の役職でなく目先の問題を率先してあたる積極的な行動が信頼を生み、よりパワフルな関係を生み出すのです。
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 エンパワーメント(権限委譲)と、仕事を任されたスタッフをフォローし、アドバイスする。これに尽きます。結局はホスピタリティです。みなさんがいつもゲストに対して日々、行っていることなのです。

 部門長のときも、そして総支配人になったいまも、私のホテリエ人生は、追い込まれもがき苦しむ試練の連続です。そんな私自身が部下(チーム)に幾度となく助けられて、今日があります。今日こうして立っていられるのも彼等、彼女達のおかげです。
かつて、大変厳しい経営環境に陥っていたとき、私は私の部下たちからこんな言葉をもらい、その苦しい状況を乗り切れた経験があります。

「我々は福永さんに恥をかかせるわけにはいかない。気にしないで目の前の状況を打破して欲しい。我々は大丈夫です」という言葉です。彼らも相当試練の日々を送っていたときにもかかわらず、躊躇のないこの言葉を掛けられ、私は救われました。

 ゲストを喜ばし満足していただく、会社に貢献するということも大事ですが、誤解を恐れずに言えば、私自身はこうした人間関係、絆を構築していくことが仕事を越えた人生の醍醐味であると思っています。


【15.02.23】「ホテル総支配人の6つの力」 by 福永健司氏 第二回「ビジネス力」

第二回「ビジネス力」


 当然ではありますが、ホテル業はビジネスでありホテル全体を統制する総支配人はその役割を全うする義務があります。
 誤解を恐れずに言えば日本でのホテルの生い立ちを考えると、いくつかのホテルを除き「親会社やオーナー会社の意向が強い(強かった)」傾向にあったことは否めないのではないでしょうか。欧米のホテル業界に比べ、集客からキャッシュフローにいたるまで、ホテル運営に親会社が関与し、ホテルも親会社に依存をする傾向がありました。
 かつては、親会社の生業に付随する、あるいはブランドイメージ向上のためにホテルを所有するケースが多かったのですが、近年ではマネーゲーム、投資・投機活動の対象として所有することも盛んになってきています。
 その結果、ホテルの運営そのものは変わらないけれど、ホテルの立ち位置や経営方針に大きな変化が生まれているのです。
 それは、すなわち独立独歩、ビジネスとしての成果をホテル単体で求められるようになったということです。「企業の目的(パーパス)は利潤の最大化である」ということであるならば、ホテル業を、ホテルを司る総支配人にビジネス力を求められるのは当然の帰結となります。



 では、そのビジネス力は、どうやって測るのでしょうか。
 ホテルというビジネスの性質がゆえ、モノサシは複数あります。英語で言うところのKPI(= Key Performance Indicator)が複数存在するのです。
 KPIはすべての業種に存在します。ですので、私はそのビジネスの本質を知りたい場合、もしくは何がポイントなのかを知りたい場合、「KPIは何か?」を聞くことにしています。そして、それをすんなり答えられれば、「その人はそのビジネスを分っている」と判断します。ですので、総支配人を目指すみなさんは、「ホテルのKPIは何か?」と、その内容を客観的な要素(数値等)で説明できないといけないのです。
 ちなみに「ビジネス力」の一部になりますが「Accountability(=説明責任)」は立場上、自身を取り巻く360度に存在します。オーナーやお客さまはもちろんのこと、会社代表(社長)、部門長、ホテルスタッフ全員、外部者(マスコミ、取引先事業者、協力関係先)などすべてです。これらの利害関係者(ステークホルダー)にどういった言葉、内容で説明し、説得、折衝(総支配人に必要な3つの“せ”)をすることができるのかは重要な要素なのです。

 KPIを考える際のゴールデンルールは、プロフィットチェーンと呼ばれるフローです。スタッフがhappy ならゲストをhappyにし、その結果としてKPIの指標の向上が見込まれ、オーナーも happyになり最終的には総支配人もその責務を果たせ happyであるという流れです。



 ホテル総支配人のKPIは大きく分けて4つあります。
 1つ目は「スタッフ」です。注目すべきは従業員の満足度、そして退職率。従業員満足度を数値化するのはその投げかける質問の内容を含め難儀ではありますが、個々のコメントもさることながら部門別やチーム別の体系で測ると多くの情報が網羅され、現状が垣間見えてきます。特定の部署や部門で高いレベルの退職率がある場合は問題があると判断できるのです。特に人材不足、採用が非常に難しい現状を考えますとこの指標はより大きな意味をもっています(ただし、“健全な退職率”、適切な退職による入れ替えが必要な場合もありますので退職率が0である必要はありません)。

 2つ目は、「ゲストの視点」です。既に多くのホテルで取り入れている顧客満足度やリピート率は、多くの示唆を与えてくれ、ビジネスそのものに大きなインパクトを及ぼすことは周知の事実です。

 3つ目は、“(ある)べき論”としてのホテルの姿を現す指標、例えばリスク(危機)管理、衛生管理あるいはブランド管理などの数値になります。ホテルビジネスをシンプルに言ってしまえば(かなり端折りますが)「清潔で安心・安全な部屋を提供し、気分よくお帰りいただくこと」と定義すれば、まずは安全であり有事の際も適切に対応できる状態である必要があり、また提供する食事を含めて客室は衛生的に問題がなく、後は各ホテルの特性(=ブランド)を首尾一貫して提供できる体制を用意することです。これらを何らかの形で数値化し定期的に品質の確認を施す必要があります。

 そして最後に「財務的な数値」です。ビジネスとしてみた場合のホテルの状況をPL/BSなどの財務諸表を見れば端的に証明することができるのです。



 この4つのほかにも、環境に優しい企業かどうかを測る「サステナビィリティの度合い」など、総支配人、ホテルマネジメントの取り組みの成果を測るKPIは存在します。

 最も肝要なのは、こうした理屈や数値を頭に置きつつ、継続して結果を出す、出し続けることです。これが求められます。瞬間的に、あるいは単年として結果を出すことを求められることもあります。また、ゴーイングコンサーン、すなわち企業として永続性を問われることもあります。そのためには、近視眼的にならず中長期的な視点、思想をもってことにあたる必要があるのです。
 適切な指標を基にPDCAサイクルの4段階を繰り返すことによって、ときに細かく、ときには大局的な見地から地道にチームと共に努力し、結果につなげる。
 それを総称して私は「ビジネス力」と呼びたいと思います。



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