【21.01.11】連載「Game Changer〜変化の時代の自己変革」by 福永健司氏 Vol.3


OWNピークを探せ



皆さんも、「ベンチマーク」というビジネス用語を聞いたことがあると思います。「水準、基準」といった意味ですが、私はいつも大いに参考にしています。ホテルであれば、利益率や人件費率、はたまたブランドの優位性などの是々非々などにも利用します。またベンチマークでなくとも、例えば予算や前年の数値などの比較対象がないと、損益計算書を始めとした財務諸表をレヴューする際も平面的な見方や視野になりがちです。物事を立体的に見る、多面的に検証するためにも「ベンチマークの数値」は有用なのです。

しかしこれが個人のことになると、他人の知見は参考にはなりますが、そもそも生まれも育ちも違う他者との比較は余り意味がないものになります。

それでは個人の成長を考察の考察においては、何と比較するのが相応しいでしょうか。

私は、「テメーの人生はテメーで歩け」という矢沢永吉さんと同じ発想です。つまり、「自分自身」が適切と考えます。問題はいつの自身と比較するのがいいのかです。

私の答えは「OWNピーク(自身の絶頂期)」です。

では、あなたのピークはいつだったのでしょうか?


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眼をつむって頭の中でピークだった時を探るのも一考です。また、例えば「横軸に年齢、縦軸に自身の幸福度やパフォーマンス、出来事」といったグラフを描いて、折れ線で示してみる・・・、そんな自分史を見ながらピークを検証するのも一つの方法かと思います。人によっては若い時に低空飛行だったのが高校入学と同時に最初のピークがきて、次は社会人3年目に次のピーク、そして結婚後に3回目のピークというような曲線を描く方もいるでしょう。

比較できるピークが見当たらないという方は「As-is (現状/今のあなた)」と「To-be(理想/なりたいあなた)」を考えてみてください。まずは現状の自分の立ち位置、持ち手の確認(As-is)と“こうありたい”“こうなりたい”という自分なりの理想や目標(To-be)を認識します。

その理想や目標こそがなりたい自分であり仮想のOWNピークとなります。





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勝負事には勝つにも負けるにも理由があります。そして物事には道理があります。すなわちピークと見込まれた時期には何等かの理由があったはず(あるはず)です。

もちろんご縁や幸運に恵まれたという事もあるでしょうが、それではなぜご縁や幸運に恵まれたのでしょうか。あなたの気持ちがポジティブだったり、今より好奇心旺盛で行動力があったりしたのではないでしょうか、あるいは失敗をおそれず果敢に攻めの姿勢を貫いてはいませんでしたか。

もしそうであれば、その時の情熱や勇気はどこにいってしまったのでしょうか。

他人、環境、時代や年齢のせいにするのは簡単ですが、解決や反攻のきっかけにはなりません。


今後を自身最大のピークにする

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いま、人生のどのステージに立っているのか。それは人それぞれだと思います。ピーク時期が明確になったとしても、現状と比較すると体力や記憶力、持久力など肉体は衰えをみせているかもしれません。

しかしながら、経験、学習、許容力などの増加により単純比較はできないまでも、失ったものや衰えを補いつつ、反攻、すなわち「攻めの気持ち」や行動に転じることはできないでしょうか。

こんな名言があります。

「年を重ねただけで人は老いない。理想を失った時に人は初めて老いる」


理想と行動力さえあれば、今からでも人生最大のピークを作ることができます(と個人的には信じています)。





異種格闘技戦を戦う



今のあなたは突然変異でなったあなたではなく、この世に生を受けてから良いも悪いも含めて様々な経験をし、泣き、笑い、怒り、絶望し、戦ったという結果としての現在だと思います。

明日は必ず来るものではないかもしれませんが、明日は今日の延長ではあります。
すなわち、今日を大事にし、考え、行動に移さない限り、広義な意味での前進はありません。

心意気は「今が全てさ、いつだって」ということになります。

疫病と共にVUCA(V=Volatility/変動性(激動)、U= Uncertainty/不確実性、C=Complexity/複雑性、A=Ambiguity/曖昧性(不透明))が顕在化した今、過去と同じやり方、考え方では覚束ない情勢ではあります。しかしながら、今のあなたを急に違うあなたに変えることも時間を要します。「back-to-basics(基本にかえる)」で柔軟に対応しながらあるべき姿に近づくべきだと思います。

スキルも当然大事ですが、精神力や柔軟性、コミュニケーション能力が必要なのは不変であり、言葉(言語でもあり、伝える力)、数値、マーケティング、ITリテラシーは、あなたの持つべき武器であることは間違いありません。

異種格闘技戦、「バリトゥードゥ(ポルトガル語で“何でもあり”)」の様相を見せる現在のホテルビジネスですが、戦いぬく上では自分自身の進化が問われます。

今までとは違う「チャレンジングな年」ですが、時間は有限であり、2021年は人生に一度しかなく、やり直しはききません。

今年、OWNピークを目指しませんか?






【21.01.01】ホテルマネジメント雑学ノート(Vol.97)「コロナ禍をリフレーミングする 〜2021年の新年のご挨拶に変えて」



新年明けましておめでとうございます。
不安が募る毎日。感染拡大が続きながらの年明けとなりました。

2020年、ホテル・旅館業界に特化したビジネススクール・研修会社である宿屋大学も、業界の皆様と同じくハードな一年となりました。看板講座である「プロフェッショナルホテルマネジャー養成講座」も受講生のキャンセルが相次ぎ、受託している様々な研修も中止になりました。売り上げ激減です。宿屋大学を含めた観光・宿泊産業が受けているコロナ禍の負の影響は絶大であることは間違いないでしょう。

しかし、自分の力ではどうすることもできないことを嘆いていてもしょうがありません。みなさんは、「リフレーミング」をご存知ですか。リフレーミングとは、ある出来事や物事を、今の見方とは違った見方をすることで、それらの意味を変化させて、抱いている感情やイメージを変えることです。たとえば、臆病な性格の部下A君に対して、「度胸がない、意気地がない」とネガティブに判断してしまうこともできますが、そこを「慎重派、確実に失敗なく仕事をこなせるタイプ」と捉えれば、A君をポジティブに見ることができます。物事の捉え方の技法、良好な人間関係の構築法として、ホテルグリーンコアの金子祐子社長は、コロナ禍になる前から、このリフレーミングを提唱しています。

このリフレーミングで、コロナ禍を捉えてみると、私にとっては、多くのメリットがあることに気付きます。例えば……

●読書と思考の時間が増えた
●お金を使ったり、モノを消費しなくても喜びや楽しみを創り出す方法をいくつも見出せた
●家族や仲間の大切さを強く感じるようになった
●オンラインによって会議やセミナー開催が効率的にできるようになった
●交通費の圧縮ができた
●どこででも仕事や講義ができるため出張しやすくなった
●ワーケーションという新しいライフスタイルを発見できた
●オンラインセミナーによって、日本国中、世界中どこからでも受講ができるため、商圏が広がった
●世界中の講師に講義を依頼することができるようになった

宿泊業界の皆様はいかがでしょうか。このリフレーミングで考えると、コロナ禍にも、メリットや恩恵がは見出せませんか。例えば、「人が足りなくて、ブラック職場に陥っていたが、解消され、スタッフに休暇を与えられた」とか、「近視眼的な経営・運営になりがちだったところ、ポストコロナを見据えて中長期の経営戦略を立てることができた」「研修の時間が取れた」といったことはありませんでしたか。




地球の悲鳴の“聞こえないふり”は、これ以上許されない



科学的根拠のない説ですが、私はこの「新型コロナウイルス感染症の拡大」という禍(わざわい)は、人類に対して「自分たちの繁栄ばかり考えやがって、いい加減、自然破壊をやめなさい。地球はあんたらのためだけにあるんじゃない!」という暗示ではないかと思えてなりません。コロナ禍は、「経済成長や企業売上や給与の増大というモノサシの代わりの、幸せを測るモノサシ(価値基準)を見つけてなくてはならないタイミング」が来ているという、怒りを込めた神様のお告げなのではないでしょうか。その模索には、資本主義の在り方を見直す必要がありますが(地球という環境が無限であるならば、無限の欲求を持つ資本主義は成立しますが、地球は有限なので、経済成長や売上至上主義の経営の在り方を改めて「成長ではなく定常」を目指すべきという論です。『人新世の「資本論」』というベストセラーに詳しく書かれています)。企業の成長や売上向上を目指して生産力を限りなく高めるために「人々が欲するならいくらでも生産して、ばんばん売っちゃえ!」とするではなく、不必要なものは作らず(食べられないで捨てられる食品や、着られることのないアパレルなど)、人々の基本ニーズを満たすことを重視する生産活動、経済活動にシフトしないと、資本主義が終わる前に地球は終わってしまうのです。といっても、資本主義の恩恵を存分に受けてきた我々西側の先進国の人々は、きっと変われない。そう思って神様は新型コロナをばらまいたにちがいない。リフレーミングせずとも、私にはそう思えてならないのです。地球が発する悲鳴に対して、これ以上、聴こえないふりは許さないという神様の怒りです。

ホテル業界に対しても、本音を言わせていただければ、違和感を覚えることはいくつかあります。「新規のホテル建設は本当に必要なのだろうか、リノベーションではだめなのだろうか」とか、「ツインのシングルユースなどで、宿泊者は明らかに使わなかったリネンやタオルの交換は、本当に必要なのだろうか」「廃棄されるだけの残飯を減らす取り組みは、真剣にされているだろうか」などです。欧州などでは、SDGsの取り組みをしていないホテルは顧客から敬遠されると聞きますが、日本は本当に遅れていると思います。




仕事に上限を定める



「成長ではなく定常」。この考え方で仕事や生活を見直し、理想のライフスタイルを実現することができたら素晴らしいと思います。「佰食屋(ひゃくしょくや)」をご存知でしょうか。京都にある食堂で、ランチ営業のみ、一日100食しか売らず、完売次第営業を終了します。自分たちが必要な売上と利益が出れば、それ以上は働かない、生産しないというビジネスモデルを構築して成功しているのです。働く(アウトプットする)上限を決めておき、余った時間を使って豊かな生活を送るのです。むやみやたらに売り上げや利益を高めようとするから時間がなくなるのです。

これからの生き方、経営スタイルに、大いに参考になる事例だと思います。ただし、そのためには、品質と単価をある程度高めないといけないでしょう。「薄利多売」ではなく、「厚利小売」というビジネスの在り方が必要です。“貧乏暇なし”の働き方をして、自然環境破壊につながる大量生産大量消費ビジネスをするのではなく、 “足るを知る”生き方、仕事のスタイルをすることで、金銭的自由と時間的自由と精神的自由を獲得する。理想を言えば、お付き合いしたいお客さまを選んで、その方たちとだけ価値の共創をすることでビジネスと生活が成り立てば最高です。

令和3年、2021年は、そんな生き方ができる元年になればと思います。
本年も、宿屋大学をよろしくお願い申し上げます。

2021年元旦 宿屋大学 代表 近藤寛和


【20.11.01】ホテルマネジメント雑学ノート(Vol.96)「ホテルは、なぜつまらなくなっていくのか」

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ホテル・旅館を利用していて寂しい想いをすることがあります。

それは、そのホテルの一泊二日の滞在で一度も質問されないでチェックアウトするときです。みなさん一生懸命仕事をしているけれど、お客さんに質問しない。「お客さんに興味ないのなか?」と感じます。本来、ホテルパーソンはヒトと接するのが好きでこの仕事を選んだはず。お客さんだって、セリフじゃない会話をホテルパーソンと交わすことを楽しみにしている人も多い。ちょっと質問すれば、お客さんがどんな意図で旅をしているのか、どんな情報を欲しがっているのかが分かるので、より価値ある接客ができる。なにより心理的な距離感が一気に縮まります。「人は、関心を寄せてくれる人に興味を示す」のです。

決めれらたセリフしか言わない接客(つまり、ホスピタリティの対極にあるサービス)、お客さんとのコミュニケーションを楽しまない接客は、とても残念。

「日本のホテルを利用するお客さんは、建物とか機能にお金を払うけれど、サービスにはお金を払わない」というけれど、提供サイドがお金を取れる「サービス」を本気でしようとしなければ、いつまでたっても「人的サービス」はコストで終わり、ここにお金を払ってもらえるようにはならない。



理不尽なお客さんの存在

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では、なぜこのようなコンサバなサービスしかしなくなるのか。先日取材したあるホテルのマネジャーがその答えを教えてくれました。彼は、こんなことを語ってくれました。

「100人のお客さまのうち99人が素晴らしいお客さまであっても、残りの一人のお客さまがひどく理不尽なクレームを言うお客さまであったとすると、その一人の攻撃で、99人との良い接客経験は消えてしまって、スタッフの心はやられてしまう」

結果、「余計なことはしないで、決められたことだけやって、クレームをもらわないコンサバ接客に徹しよう」となる。つまり、「カネを払う客のほうが偉いんだ」「お客さまは神様」という勘違いをしている昭和を引きずっている日本人の横柄な客の存在が日本のサービス業をつまらなくしている・・・。こういうことが原因になっていることは大いにあるのではないでしょうか。

そのホテルで働くフランス人スタッフは、「フランスなら平気で『(あなたはうちのお客じゃない)お帰りください』と言っちゃいますけどね」と言うけれど、日本ではそれができない。ホスピタリティ・サービス的なものを、もう一度見直さないと、ホテルサービスパーソンの給与は上がらないし、接客がすべてロボットで代用されるつまらないホテルばかりになってしまう。



サービスは、共創である

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サービス提供者と受給者は、サービスという価値と金銭という価値の等価交換をしているので対等関係である。サービスは無料じゃなくて有償である。お客さまはわがままが言える神様ではない。サービスとはこの両者の共創でより良いものにしていくもの・・・。私は昔からこう思っていますし、大学生やホテル専門学校生、ホテル業界人にはこう持論を伝えていますが、いくらこれがサービス提供者サイドに理解されても、サービス受給者であるホテル・旅館の利用者に理解されなければ、いつまでたっても両社の良好な関係は築けない。

そこで、今回、最も力のあるホテル評論家である瀧澤信秋氏にお力をお借りすることにしました。私は、下記のような依頼を瀧澤さんに送りました。

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ホテルや旅館を利用するお客さんのなかには、我儘で傍若無人な方が、残念ながらいらっしゃいます。そうした方への対応に、心を折られる現場スタッフも多く、ホテルのサービスレベルの低下を招いています。また、GOTOや県民割りを利用して、ホテルや旅館を使い慣れていない方々も利用されるようになり、そういった方々がわがままを言って現場スタッフを困らせる事例が増えていると聞きます。
つきましては、そうした酷いお客さんの事例を、ホテルの現場から、宿屋大学が集めますので、瀧澤さんのブログなどでご紹介いただき、「ホテルを詰まらないところにするのは、こうした勘違いして傍若無人にふるまうお客の存在」「お客さまは神様じゃない」ということを広く世間一般に広めていただけないでしょうか。
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するとすぐに瀧澤さんが賛同してくださいました。私はホテル・旅館業界の皆様から事例を集い、それを瀧澤さんに送りました。そうやって実現したのが下記の記事です。

【YAHOOニュース】
<前編>宿泊券10枚要求!? 対応を見せてもらおうじゃないの! いまホテルはこんな客に困っている
https://news.yahoo.co.jp/byline/takizawanobuaki/20201029-00205287/

<後編>過剰な客室確保?何度も予約取り直し!? いまホテルはこんな客に困っている(GoTo編)
https://news.yahoo.co.jp/byline/takizawanobuaki/20201029-00205290/


果たして、この記事は、配信日に最も読まれているニュースランキングの一位と二位になりました。


「ナイスチャレンジ!」と言える上司


「理不尽なお客さんがホテルや旅館を詰まらないものにしている」ということを感じる一方で、ホテル・旅館サイドにも大いに改善すべき点があると実感しました。
 この取り組みをしている間、こんな意見をホテル業界から頂きました。

「本当に困ったお客さまは1000人に1人くらい。多くの場合、ホテルサイドの対応に問題があるし、ホテルの努力で解決できる」

「100人中99人も素晴らしいお客さまがいたら、一人くらい理不尽なことを言う人がいても、いいんじゃないのですか。一人の理不尽客にくよくよする人は接客に向いていない」
 
私も、接客パーソンはタフさが必要だと思うのです。理不尽客に一回や二回出会ったからって、「自分のホスピタリティを諦めないでほしい」と言いたい。世の中良い人だけで成り立っているわけがないのだから・・・。

もっと、声を大にして訴えたいのは、マネジャーや経営者のスタンスです。
下記も、この取り組み期間中に業界識者K氏からいただいたコメントです。


問題が起きたとき「支配人を呼べ」みたいな時に支配人を呼んで終わった後に支配人がなんと言うか。

(A)「お前は前向きにやろうとしたんだから気にするな! もっとやっていい。謝るのはおれがやるから」

(B)「なんでそんなことしたんだ! もうやるな! バカヤロー!」

ホテル・旅館業界には、圧倒的に(B)が多い気がします。ちなみに従業員第一主義を掲げるサウスウェスト航空の場合、従業員のモチベーションが落ちるお客さまには「他の航空会社への御搭乗をお勧めします」と言っていいそうです。それが本当に意味でのESなのでしょう。

スタッフがホスピタリティを発揮して、良かれと思ってやったことが残念ながら失敗やクレームに繋がったとき、上司が「ナイストライ、ナイスチャレンジ!」と言えるかどうか、これがこれからの業界を面白くするか、つまらないものにするかの分岐点になると思います。


【20.10.01】新連載「Game Changer〜変化の時代の自己変革」by 福永健司氏 Vol.2

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あなたにとってのゲームチェンジャーとは何か?



面白きこともなき世を面白く すみなしものは心なりけり


自分の心の持ちよう次第で面白いことがない世でも面白く感じられるし、面白くすることもできる。という一句です。

そこに疫病があろうが不況があろうが極論、関係ないのです。時代背景があっても時計の針は止まらず、またやり直しもさせてくれません。今、この瞬間、この時間はあなたにとってかけがえのない他に代わりのない最重要なものなのです。

You Only Live Once(YOLO)― 人生は泣いても笑っても1回きりです。

そうした意味では我々は外的要因があろうとなかろうと自身を見失ってはいけません。

“やっておけば良かった”人生と、“やっておいて良かった”人生は、文字にすると小さな違いですが自身の満足感や今後のあなたたに大きな影響を及ぼします。自分一人を満足させられないようであれば他人を満足させることなどは無理であると思っています。
また行動とそこから得られる経験や体験こそがすべてだと思います。頭でっかちにならず、怖がらず前に一歩でも進みたいものです。

冒頭の通り、誰かが、ましてや会社があなたのことを面白がらせたりはしてくれません。それは自分で探し、感じるものです。

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紫色のバラ


私は以前に外資系メガチェーンホテルにて日本とグアム地区の統括総支配人の役割を担う機会を頂いたことがありました。そのポジションは新設であり、また日本人としては初めての役割です。従前は東南アジア他国(タイ、ベトナム、カンボジア、ミャンマー、日本、韓国、グアム)と同じグループでしたが日本&グアムエリアとして独立することになったのです。着任にあたり上司との引継ぎを兼ねて担当となる20ホテル、13社のホテルオーナー(当時)に挨拶に出向きました。

各オーナーにとってホテルは大切な資産ですので、面談の際には現状、そして今後の開発、運営、営業、マーケティング、財務、人事関連につき要望に応じた話をしました。
ご挨拶のスケジュールの終盤を迎えたタイミングでお会いしたオーナー会社との面談の際に女性の方が着物を召されており、それはあるお祝い事があるためだという話になりました。
その日最後の予定だった面談が終わり、帰り際にタクシーに乗った瞬間に上司が一言、「紫色のバラの花束を直ぐに用意し、今夜中に彼女の手元に届くようにしてほしい」というのです(着物の色は紫がベースだったのです)。

“紫色のバラ”。

これはショックでした。お祝い事の話を聞きながら紫色のバラを贈ることを考え、即座にその手配をするという行動力。一方の私は、赤、白、黄色は分かるが、紫色のバラがあるのかがすぐにわからずうろたえました。落ち着いて考えれば存在することはわかるはずですが疲れも手伝って(上司の日程の問題もあり連日の面談で英語通訳を兼ねておりましたのでかなり疲れていました)軽くパニックに陥った記憶があります。結果としては上司の秘書の方に紫色のバラを探してもらい、その夜には先方に無事届けることができました。サプライズでもあり喜んで頂けたのは言うまでもありません。この一件も含め、各オーナーとの面談の際の上司のコミュニケーション能力や様々な発想を目の当たりにし、すべての面談の終了後に今回のポジションを上司のようにやり切れる自信がない旨を正直に話しました。

そこで言われたのが、

「あなたはあなたのままでいい。私は自分のコピーが欲しいわけではなく、あなたのキャラクターやAttitude(姿勢)を買ったのだ。だから自分を無理に変える必要はなく、あなたはあなたらしく振舞えばいい」

と背中を押されました。

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私にとっては“紫色のバラ”は精神的なゲームチェンジャーの一つとして今でも気持ちの中に咲いています。上司の言うように無理に自分を変える必要はなく、自分らしくあればよい。ただし、重要なことはそこに何かを加味し、人とは違ったバリューを出すのかを考え行動に移す必要があるということ。

オーナーもしくはオーナー会社側の代表者とお付き合いするのは、そう簡単ではありません。上司である元担当と違うスタイルをどのように出すのか? どうすれば上司を上回る提案や結果がだせるのか? オーナーにどのように貢献できるのか? そして自分らしさとは何か? という葛藤や自問自答が常にありました。ここであった内省がその後の自分の再構築に役立ちました。


繰り返しになりますが我々は難しい局面に立たされていますが自分らしくあればいいです。しかしながら同時に時代を生きぬくために何らかのトランフォーム(変換)が求められています。

次回のブログからは、より具体的にゲームチェンジャーのヒントになり得る要素を発見する旅に出たいと思います。



【20.09.30】PHM卒業生インタビュー「ノーガホテル秋葉原 運営部長 鈴木孝典氏」」

PHMの資料や自分のノートは、自分の戻れる場所になっている



2020年9月1日、東京にまた一つ珠玉のホテルが誕生した。ノーガホテル秋葉原東京。地域の魅力を発信するライフスタイルホテルである。このホテルのナンバーツーである運営部長に就任したのが、第八期「プロフェッショナルホテルマネジャー養成講座」(以下、PHM)の修了生である鈴木孝典さん(37歳)。2019年度のPHMを本気で走り切った鈴木さんは、なぜPHMを受講し、何を受け取ったのか。開業直前に話を伺った。




PHMを受講しようと思ったきっかけは。



前職は、アマン東京でした。役職が何もないところからベルキャプテンに、そしてアシスタントマネジャーに昇進するに従い、マネジメントをしっかり学ぶ必要性を感じました。実はそう感じ始めてから実際に受講するまでには2年以上時間がありました。仕事が忙しくPHMを受講する時間の都合をつけられるかが不安でしたので。ただ、働いている立場で100%万全の態勢で受講できるタイミングなんてありえないと思います。「行動すれば何とかなってしまうもの」というのは、受講を始めて実感しましたね。


ホテルの総支配人になりたいと思っていたのでしょうか。



総支配人になりたいという意識を持ったのは、ノーガホテル上野に転職してからです。それまで働いてきたホテルは、パークハイアット東京やアマン東京といった外資系ホテルでした。総支配人は、たいてい本部から来る外国人ホテリエでしたから、自分がそれをやるというイメージが付きづらかった。ノーガホテル上野は、比較的小規模のライフスタイルホテルです。お客さまとの距離も近い。自分たちが気に入っているレストランを紹介したり、自分たちが好きなハンディクラフト製品を提案したりできる。そんな、自分たちの工夫次第でいろんな方法でお客さまを喜ばせることができるというところに面白みを感じました。本部や経営サイドで決めて、現場はそれに従うだけという組織ではなく、ノーガホテルは、現場の意見をどんどん吸い上げてくれ、やらせてくれ、どんどん形になっていくんですね。そういうホテルで、運営責任者をやってチームを作っていきたいと思うようになったんです。


PHMを受講する際に立てた目標は。



自分がつねに思っていることは、「強い部分はさらに強くし、弱い部分は自覚をしてアベレージまで持っていく」ということです。自分の場合、接客やマネジメントに関しては経験も自負もあります。ここはPHMで知識やスキルを得ることでもっと伸ばそうと思いました。弱いところは数字です。会計や財務は弱いというか知らないことだらけでしたので、しっかり理解しようとしました。PHMを受講した後は、社長や総支配人との経営会議の席でも話の内容が良く理解できましたし、意見も言えるので堂々としていられました。数字に関しては、現場で仕事をするだけでは身につきませんので、PHMでの学びがものすごく役に立っています。ビジネスは、数字でコミュニケーションしますから、マネジメントには数字の理解は必須ですね。





役に立っていることは、ほかにはどんなことがありますか。



「GMの在り方」の講義の中で、「GMには、覚悟が必要」というメッセージがありましたが、私のなかに深く刺さりました。「GMは公器」、「私利私欲で判断しない」「職場環境の整備もGMの役割」、そして二宮尊徳の「道徳無き経済は罪悪であり、 経済無き道徳は寝言である」という名言などなど。「人を育てることはできないが、意識を変えることはできる」というメッセージも実感しているところです。現在はノーガホテル秋葉原の運営部長という立場(ナンバーツー)ですが、意識は現場責任者として、教わったことを実践しているつもりです。

また、マーケティングについても受講前は概念すら理解できていませんでしたが、受講後はマーケティングの重要性を理解できましたし、マーケティング担当者とのコミュニケーションも良くするようになりました。また、GOPやADR、人件費、水光熱費といったホテルの様々なKPI(モノサシ)の基準値を知ったことも、ホテル運営の判断やハンドリングにものすごく役立っています。

PHMの資料や自分のノートは、自分の戻れる場所になっています。なにか判断に迷ったときに、見返しています。

一緒に学んだ8期生が魅力的なホテリエばかりだったことにも、感謝しています。今でもLINEグループで繋がっていて、「コロナ禍でどうしている?」という情報交換や励まし合いは、つねにみんなでしています。




最後に、PHM受講を検討している人にメッセージを。



8カ月間、ものすごく充実感がありました。学んだことが、すぐに現場で生かせるので手応えを感じます。「勉強って、こんな風に役に立つのか」っていう驚きは、生まれて初めて感じました。ただし、正直、ハードです。それに、働いている人はだれしも時間がないと思うでしょう。ですが、受講してみると意外と時間は作れるものです。迷っているのなら、踏み出さすべきです。現場で一生懸命働いているだけでは出会えない世界が、その先には待っていますので。



【20.07.26】新連載「Game Changer〜変化の時代の自己変革」by 福永健司氏

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不確実な時代といわれて久しいです。
確実なことは、時間を止めることも、巻き戻すこともできないということです。
そして、環境はどんどん変化しているということです。

日本の観光業界の長年の悲願であったインバウンド(訪日外国人)数が5年前に1000万を越え、その後、オリンピック、万博、IR(統合型リゾート(含むカジノ))という追い風が吹きまくるなか、過去に類を見ないホテルビジネスへの投資と参入により、空前絶後の開業ラッシュが進行していました。ホテルを含めた観光業は、各国経済の中で大きな位置を占め、誰もがその成長性に目を見張る環境にありました。

しかし、現在では、すべての根底を覆すような大きな事象が世界中を直撃しています。

言わずと知れた「コロナ禍」です。


3つの環境変化

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我々、ホテリエは今、変化の時代、前例なき世界を歩いています。

混乱や恐れ、そして不安が人の目を曇らせます。
こうした事態のさなかでは、多くの人が目の前のものに囚われがちになります。ですが、こうしたタイミングだからこそ、今一度自身の足元を見直すべきではないでしょうか。

変化はホテル業界単体だけのものでなく、例えばホテルオーナー会社などでも起きています。中長期的に観ると、次のような環境の変化を背景に戦略の見直しと、それに合った構造上の変革が求められています。

@マーケットが変わる(少子高齢化による住宅やマンション需要の減少により従来のビジネスモデルから非住宅ビジネスへ視野と活動範囲を広げる必要がある)

A戦う場所を変える(住宅やマンション建築、販売から商業施設やホテルの建築や開発へのシフト)

Bこれを実現するためには陣形を変える必要がある(騎馬隊から鉄砲隊へ。すなわち、組織や人事の戦略を根本的に変える)



セルフトランスフォーメーション

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個人も同様です。
この数年での環境の変化、それに応じた様々な要請に応じて自己変革は待ったなしです。

セルフトランスフォーメーション。
理論武装と知識やスキルの再構築が求められています。

近視眼的にみると「ピンチはピンチ」でしかありませんが。少し引いて中長期的に見ると「ピンチはチャンス」にも見えてきます。スピード感と勇気をもって臨めば今まで見たことのなかった景色が開ける可能性が誰にでもあります。

表題のゲームチェンジャーとは「試合(game)の途中から参加して流れを一気に変えてしまう選手あるいはプレー」を指します、そこから転じて、これまで当たり前だった状況を大きく一変させるような人や出来事などとして例えられます。
我々自身が人生におけるゲームチェンジャーとして気概をもって自己変革に臨む時期がすでに到来していますので自戒も込めてこの言葉を引用しております。

世の中はさらに激しく変化します。
そのスピードは過去に例がなく、だれも止める力を持ち合わせていません。
しかし、こうした変化は今に始まったことではなく、大小の差こそあれ、つねにその時、その時代で起こっています。いずれにせよ自分のことは自身で考え、決断し、行動に移していくことが個人レベルでできる最善の道であることは変わりがありません。

風を待つのか。
あるいは自ら風になるのか。

答えはあなたの中にあります。 

このブログが、ホテル業界を牽引する皆様の自己変革やキャリアを考えるきっかけ、ヒントになり得れば大変、嬉しく思います。


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福永健司氏のプロフィール

大学卒業後、スキューバダイビングインストラクターとして海外リゾートで勤務。帰国後、会計事務所勤務を経て、外資系メガチェーンホテルにて総支配人(シェラトン・グランデ・トーキョーベイ・ホテル、セントレジスホテル大阪、東京マリオットホテル、ウェスティンホテル仙台等)として勤務。また日本・グアムエリア統括総支配人を兼任し、ホテルの開業準備、セールス・マーケティングや人事戦略の構築、並びにサービス品質とブランド価値向上に携わる。2007年から複数の大学や企業にてホスピタリティ業の講師として、2016年からは認定プロフェッショナルビジネスコーチとしてコーチング活動の実施などを通し、ホテル業界の人材育成に取り組む。現在は新規ホテルの開業準備にあたり海外赴任中。


【20.05.25】「新しい生活様式」期間中の弊校の対応について



政府は5月25日、新型コロナウイルスの緊急事態宣言を全国的に解除しました。
今後日本国民は、「新しい生活様式(ニューノーマル)」期間を過ごすことになりますが、その間の弊校の講座プログラムの運営について下記のように開催したいと思います。

受講される方は、ご確認の上、ご受講よろしくお願い致します。



1 下記に該当する方は、参加を自粛ください。

  ● 感染が広がっている外国より帰国後2週間以内の方
  ● 風邪の症状がある人、感染の疑いがある方

  なお、上記理由でのキャンセルは自由です。キャンセルチャージはございません。
  事前にご連絡くださいますと幸いです。

2 ご来場の際、検温いたします。
  37・5度以上の発熱のある方はご入場をお控えいただきます。

3 受講中は、マスク着用を必須とします。
  (どうしても持参できない人は事前に連絡の上で支給します)

4 受付に設置するアルコール除菌液で手をしっかり消毒ください。

5 クラスでは、なるべく離れて(1m)座ってくださいますようお願いいたします。
  また、換気を頻繁に行なわせていただきます。

6 講演・講義スタイルのセミナーも、グループワークを行なうインタラクティブな
  セッションも、基本的にはZOOMによるオンライン受講を可能とします。
  申し込みの際に、どちらかをお選びいただきます。
  グループワークを行なう際は、対面する受講者との間に透明シートを設置いたします。

7 事務局スタッフも全員マスク着用で講義運営をいたします。

8 感染の第二波などの理由で主催者である宿屋大学サイドの判断で開講を中止する場合は、申込者にメールでご連絡いたします。



以上です。
ご理解のほど、よろしくお願い申し上げます。

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【20.05.06】コロナ禍を宿泊業界人はどう受け止めているのか

コロナ禍における宿泊業界の皆様へのアンケート



宿屋大学では、ホテル・旅館業界のみなさまが、緊急事態宣言下で、どのようにお過ごしか、何を感じ、どうされているのかを知りたく、アンケート調査を実施しました。

実施期間は、2020年5月1〜6日。
https://bit.ly/3f2Cm1H

宿屋大学のメールマガジンとFacebookを活用し、140人から回答を得ました。
回答者は、30代後半以上、経営者層とマネジメント層がほとんどです。


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まずは、今感じているお気持ちを聞きました。

最も多かった回答は、「変化をチャンスにするという前向きな気持ちになった」で、31.4%の方、およそ三人に一人は、「この変化をチャンスは変わる」もしくは「チャンスに変えてやる」という前向きな想いを抱いていることが分かりました。

続いて、「時間が増えたので普段できない部屋の片づけや、読書や映画といったインプット、家でできる趣味を楽しめるという前向きな気持ちになった」が、27.1%いらっしゃいました。「不安になることが増えた」と回答した人も18.6%いらっしゃいますが、宿泊業界の上層部にいる方は、このような観光・宿泊業界にとって戦後最大級に厳しい逆境に直面していてもポジティブに考えられる人が多いことが分かります。




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収入の変化予測を聞きました。
最も多かったのは、「1〜3割くらい減りそう」という回答で、42.9%。5人に2人はこのくらい減るだろうと予測しています。

一方で、「ほとんど変わらないだろう」と回答している人も、20.7%(約5人に1人)います。電鉄系ホテル企業、大学教員の方が、このように回答される傾向がありました。

また、「3割から半分弱くらい減りそう」が14.3%、「半分から8割弱減りそう」も、10.7%、つまり10人に1人が回答されています。


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ホテルの営業状況を聞きました。
過半数の52%が休業、36%が営業を続行しています。
チェーンホテル、外資系ホテル、不動産系、独立系などでこの判断に傾向があるのではないかと分析したところ、主だった傾向はみられませんでした。経営母体よりは、各プロパティの事情やマーケットニーズで休業するかどうかを判断しているようです。

そのほかは、「感染者を受け入れている」「医療従事者を受け入れている」「予約に応じて明けている」「一部営業」など、まちまちでした。



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コロナ禍の波を最も大きくかぶっている業界の一つが観光・宿泊業界ですが、その業界のなかにあって「転職」の意向を聞いてみました。

約11%の方(10人に1人)が転職を検討しており、そのと中で「他業界に行くことを検討」と回答した人は、62.5%、つまり3人に2人は、宿泊業界から離れようと考えているようです。

ちなみに、某大学の観光学部の学生にも「観光業界に行くことについて、迷いますか、迷わず進みますか?」と聞いたところ、答えは半々でした。




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「コロナ禍収束は、いつ頃だと推測しますか?」の回答の答えで最も多かったのは、「年末までかかる」で、25%、4人に1人は、こう推測しています。続いて、6月末(15.7%)、7月末(14.3%)、8月末(12.1%)と多い結果となりました。



7つ目の質問で、「いま、不安に感じていることはなんですか?」という問いかけをして自由記述してもらいました(97人が回答)。

「資金繰り、会社の倒産が心配」17人
「いつまで続くのかが分からない」17人
「自分の収入減」11人
「自分や社員、家族の感染リスク」10人
「モチベーションの維持」7人
「宿泊業界の先行き」6人
「経済の先行き」4人
「ホテルの在り方の変化についていけるか」3人


そのほかの意見としては、

●一時的に収束しても終息することはなく、インフルエンザの様に日常的にワクチン接種が可能になって終息になりえると思いう。また、今後の宿泊施設はそれまでの間、施設の対策(客室の空気循環や、湿度等、個室毎に調整可能等)が整備されていることが求められる。

●緊急事態宣言中も日本国中我慢のできない人がこれほど多いことに驚いたが、その為、解除となった後も注意が必要であり、今後以前様に戻ることは無く、どのように変化するか不安。

●コロナ第二波がこない事


●コロナ禍収束後のインバウンド需要の動向

●人間関係

●政府だけでなく、自治体や住民のヒステリックな行動

●2020度新入社員の育成・2021年度・2020年度採用に関して。

●不安ではありませんが、会社で早期退職を募らないかを期待しています。

●営業再開後のオペレーションとマーケティング方法

●観光・旅行消費の回復

●ホテルの営業、新規開業継続の可否

●貧困、差別、環境汚染といった不変の大問題がコロナにより忘れられてしまう事

などのご意見や想いを寄せていただきました。





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8つ目の質問では、「自粛期間中、ご自宅で何をされているか」を聞きました。
 
読書、仕事、勉強、映画鑑賞の順で回答数が多い結果となりました。無為の時間の浪費をしないようにされていることが分かります。


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オンラインコミュニケーションについても質問しました。

巷では「オン飲み(オンライン飲み会)」が流行っていますが、宿泊業界のなかではまだまだ浸透していないようです。

その一方で、オンラインによる研修やセミナーは、3人に2人は経験があり、「すでに10回以上受けた経験がある」人は、5%いらっしゃいました。

オンラインコミュニケーションに使い慣れているかどうかに関しては、格差が大きいようです。


アフターコロナに、どんな取り組みが必要か?



最後に、次のような質問をしました。

「コロナ禍収束後、ホテルや旅館が健全経営を続けるために、政府、自治体、業界団体、企業、個人は、どのような取り組みが必要だと考えますか?(新しいビジネスの創造、感染防止ガイドラインづくり、ローコストオペレーションなどなど、多方面で考えられること)」


こちらにも、さまざまなご意見を頂戴しました。

【政府・自治体】
●政府:海外旅客受け入れ開始時の規制、基準、リスク等検討必要、なし崩しにしない。企業:今後考えられる多方面に渡るリスク管理。一つには、多岐に渡る感染防止ガイドラインの作成と速やかな実施。
●政府や行政に期待するのとは別に会社の垣根を越えてホテル・飲食店が連携して業界自体にゲスト・従業員共にひとが戻ってくる取り組みが重要
●観光地への誘致キャンペーン。特別休暇の付与で、観光を増やす(5人)
●旅行者向け、施設向けのガイドラインがあると世論が揃いやすいのでは。
●政府から個人への旅行資金援助
●購買意欲促進、給料アップのための助成金
●国、自治体、業界団体には、休業要請対象となる宿泊施設の要件設定とそれ以外施設を明確に分け、宿泊施設を基本的に休業要請対象とすること。宿泊施設が営業していれば人の移動、特に観光地への移動は抑える事ができない。
●利用者、ホテルオペレーター、建物所有者の間の適正な収益配分のガイドラインの作成。供給過剰にならないような出店規制。
●宿泊税の減免、固定資産税の減免、旅館業法の見直し
●劣後ローン、資本増強支援など
●旅館業法の改正により宿泊拒否できるようにしてほしい(2人)
●感染抑止と経済の両立、コロナ復活のガイドラインの策定、雇用の維持のための施策、需要活性化
●コロナに限らず、災害時や非常時に被災者等の受け入れ先として当てにされる割には補償が弱いと感じる。
●粗利補償又は固定費の補償等、救済措置
●政府はキャッシュレスを含めたオンラインでのアクションを加速させるべきと思います。この点で台湾や韓国に大きく遅れを取ったのは明らかです。本当は給付金もキャッシュレスのキャンペーンにできればベストだったのでしょう。  飲食含めホテルは、衛生や安全管理の考え方が更に重要視されることになると思います。例えば『ブッフェ形式』は衛生的なリスクを排除するのは難しいですし、ロスなどを考えるとサステナブルの考えにも反します(一方でローコストオペレーションという点ではサステナブルなのかもしれませんが)。
●観光は平和産業なので、少しでも不安要素が残っていたら動きません。ワクチンの早期開発などで免疫力を作り、インフルエンザと同じ病気感覚になることが必要だと思います。
●政府は、未曾有の危機なのだから、法律に縛られなくても良いと思うが、2ヶ月ロックダウンしてしまえば、一気に全てが回復すると思う。各役所は政府よりスピーディーに丁寧に各業界の要望を吸い取り実行して欲しい。まずは、動け!
●対感染症衛生基準
●日本全国あげて、ウィルスに対する完璧な対応対策をたて、日本国民だけではなく、諸外国のゲストにも安心して宿泊、飲食、宴会を楽しんでいただく環境を作ることが必要。そのためには、ウィルスに対する正確な情報の把握と対処方法、対策を立てる必要がある。


【業界・企業】
●新しいビジネスの創造
●数を取って成長するビジネスモデルからより強いコト消費を促進する必要。自治体と連携してローカルの魅力を再発見し、それをプロモーションしていく取組。会議会場は3密そのものなので、集まることを前提としないビジネスを創造していく必要があると思います。
●感染防止ガイドラインづくり
●宴会やレストランの利用の安全性の強調と自由に使える連休の設定
@ポートフォリオ分散経営(集客、立地、運営形態)Aキャッシュバランス経営(企業の現預金を売上1年から2年分積んでおく経営) 
●接触機会の軽減
●雇用の確保と、オリンピックに向けての改革。また、自動チェック機などの推奨をした場合、感染リスク軽減の見直しなど。
●宿泊業について、学ぶ取り組み
●宿泊施設等の共同仕入れや人員の融通 
●休業期間中も収益が得られるような、宿泊以外でのビジネスモデルの創造
●サービスの一部非接触化。IT化。
●清掃・消毒の新基準
●ローコストオペレーション
●公共財としての社会的インフラ的視点からの役割について考慮した行動指針の策定。
●ホテルを中心とした装置産業の抜本的な営業方法の見直し
●オンラインではなく、人が集まる場(結婚式・会議・学会など)の意義の再構築。事業規模縮小、人員整理。
●感染防止ガイドラインを業界全体で運用する
●マルチタスク
●ワークシェアリング 医療現場のフォロー
●CRMを大事にする事。目先の利益にとらわれないようにしたい。
●新しい宿泊ビジネスの創造、ローコストオペレーション、感染防止ガイドライン
●1.財務戦略。2.運転資金の確保の方法。3.マルチタスクとローコストオペレーションの具体的な方法
●オンライン活用で落ち込むビジネス利用、ホテル供給過多などで値下げ競争に走る。稼働率重視から単価重視の経営にオーナー側も含め変革が必要
●サービス価値と価格のバランス見直し、すなわち(低コストーそこそこレベル−低価格/高コスト−ハイレベル−高価格)を利用する側と提供する側各々のコンセンサス形成。それに基づく事業採算性の引き上げ。
●各企業がお金を使い、経済を回す事。
●感染防止ガイドラインの設定。価格競争になり、衛生的に良くないことをやってしまって業界の信用を失いたくない。一時的な税制の変更などは行って欲しいが、後々しっかりと企業が還元することを前提で良いと思うので、今は大きな
●施設独自の積立、騒動後始まった食事のデリバリーなどの宿をもっと生活の一部だと認識してもらえるサービス
●出張、観光は減ると思います。その中で企業がどう利益を確保するか、新しいビジネスの創出とローコストでの運営。ただし、具体的にはまだ見えません。
●社会貢献。企業(ホテル)が利益を生み出すためだけのものではなく、その地域にとって必要不可欠であるべきだと思うから。
●宿泊施設の新たな利用目的の創造
●安全なホテルライフの過ごし方
●他施設との差別化になる個性を磨く
●企業化の推進 
●宿泊施設数の淘汰(需要と供給がアンバランスにならないようなKPIの策定)、ホテル・旅館スタッフの賃金UP(ITでは叶わないホスピタリティを提供する人財の対価として見直し)、地域観光活性化(宿泊業のみで集客ではなく、地域一体が面となって観光立国を実現させるあらゆる取組とネットワークの構築)、医療施設としても活用できる設計・設備の見直し
●ある程度経済活動が安定するまでの行政のフォロー。コロナ禍によりリモートワークやUber eatsなど新しいビジネス、慣習が起こった。収束後は以前とは違った経済の流れになるかもしれない。その流れを見極めて対応していくことではないでしょうか。
●ホテルから外へ出るサービス
●組織が大きくなるとリスク対応に要する時間が掛かりすぎる! リスクに素早く且つ柔軟に対応できる組織作り、人材育成、広域連携。
●業界団体からNHK受信料、公共料金基本料の減免要請により少しでも固定費の削減を図る。
●どんぶり勘定でなく、計数に基づく経営
●業界団体はどのような動きにしてくれたのか? もっと積極的に情報を発信していただきたいと思います。独立系のホテルや旅館の経営者の共通課題は人件費の負担ですが、雇用調整助成金の上限を増やさなければ、雇用の維持も難しいと思います。
●効率的で生産性の高い運営方法の確立
●政府・自治体には、通常に戻るまでの経済的支援策。コロナ禍収束後は業界も大きく変動をしていくと考えられるので、そこに対しての対策に関する情報提供と業界全体での誘客活動が必要と考えます。また、企業としても、今までとは異なる組織の改革をいち早く行っていく必要があると考えます。
●施設間の情報共有、おもろいネットワークづくり、政府との気軽なパイプ(行政当事者とのLINEグループ等で気軽な意見交換が出来る場など)
●リスクマネジメントの強化、ホテルとしてはマルチタスクの導入、迅速な意思決定(全てにおいて)、個人として:スキルアップや情報収集能力の強化など
●完全な収束はしないと思う。必要なのは三密を避けた滞在をしっかりと作り上げることと、世間の風評被害からホテルを守ること。感染対策をしっかりやっているホテルにお墨付きを与える中立の期間が必要。
●原点に戻り、ウィルス対策などを含め安心安全を謳える環境作り
経済活動の再生と活性化【最優先】/再度の感染拡大を防ぐ/人の移動の正常化と喚起/マイクロツーリズムの喚起/社会の基本システム(ヘルスケア、ビジネス、教育、飲食、教育、行政)の復旧と運用/インフラ機能を止めずにしっかり回す/ 経済的ダメージを受けた企業と家庭の支援/社
●IT環境の一層の整備
●お客様との接点など結びつきを強化する事が重要
●衛生基準の見直し。対面しない接客。
●衛生管理の強化と緊急時における意思決定の迅速化
●社員の副業解禁。宿泊施設と自治体の連携したイベントなど。
●従来のビジネスモデル、サービス形態、販売チャネル、顧客との接点など、全てがかわることを前提に、考え抜くことと具体的なアクションをとること。
●せめて同業界での横断的なセフティーネット構築(例えば、供託金制度をつくり救済金として充当する準備)
●業界再編



以上、大変価値あるご意見をたくさんいただきました。
本当にありがとうございました。

頂いたご意見が、業界全体や各企業の今後の行動指針策定に役立つことを願います。




【20.04.30】連載「ホテルユニフォーム会計のトリセツ」J

ファイナンシャルコントローラー(ホテル経理部長)の役割



ホテルユニフォーム会計のトリセツ 目次

 ➀売上?収入?所得?売上にまつわる話
 A費用ってひとつじゃないの?
 ➂やっぱりこれが肝心…利益
 C損益計算書にだまされるな
 Dホテルユニフォーム会計の正体
 Eホテルユニフォーム会計を使っていかに暴れるか?
 Fホテルユニフォーム会計の導入
 G数値はビジネスをする上での相棒である
 Hファイナンシャルコントローラーの視点
★Iファイナンシャルコントローラーの役割

※本ブログの回数と目次の回数がずれていますが、ブログでは、【19.03.19】に始めたときのご案内を第一回とカウントしているためです。




最終回となる今回はユニフォーム会計を利用しホテル全体をドライブする方法をハイレベルの視点で紹介してきます。

まずはP&Lミーティングについてです。
良くも悪くもホテル全体の結果に対する認識をひとつにし、また部門別には実践したことに対する説明責任や課題を明確にした上で今後に備えます。

次にステークホルダーについてです。
ステークホルダーとは誰のことを指し、それぞれの興味と関心は何かを考え、導き出されたKPI(Key Performance Indicator=経営重要指標)をどう伝えるかを考えます。ファイナンシャルコントローラーはユニフォーム会計を司る者としてこうした際にはファシリテーターとして、あるいは社内コンサルタント的な役割も担うことになります。



P&Lミーティング



筆者の個人的な考えは、「ミーティング数は、可能な限りは減らすべき」と思っておりますが、「P&Lミーティング」は別です。これは、必要不可欠です。

繰り返しになりますが、P&Lは総支配人そしてチームの通信簿であり、客観的にホテルの経済活動を評価するレントゲン写真でもあります。各自で内容を確認することも必要ですがチームで共有することにより、何がうまくいき、何がうまくいかなかったのかを文字通り共通・認識し、今後の糧にすることに役立てます。

ホテルの規模感や組織体系にもよりますが、ミーティングには、総支配人、経理担当、人事担当、営業担当そして各オペレーション(宿泊や料飲)担当の責任者の参加を必須とします。全員で認識すべきはボトムライン(一番下)である利益、そして売上となります。

それぞれ当月の利益額や売上額をベースに、予算や昨年同時期と比較した場合の増減額と予算と昨年同時期とのパーセンテージの比較と割合の増減を確認しますが、数値そのものの良否は見れば分かります。

この時間で重要なのは一歩進んで「5W2H」等を使いその理由を明確にし、さらにはそれをさらに良くするための改善策を講じ、コミットするのです。





上記はおなじみのユニフォーム会計に基づくP&Lで宿泊部門のものです。

この例では、宿泊売上は予算対比150千円高いにもかかわらず、宿泊部門利益は予算対比で225千円足りず、部門利益率も3%低い結果となっています。これは表から容易に読み取れると思います。

例えば、売上を分解すると宿泊売上そのものが10万円、そしてその他売上が5万円ほど予算より良いわけですが、これは稼働率によるものなのか、あるいはADR(客室平均単価)によるものなのかといった、P&Lから視認された疑問をさらに深堀し、検証をする必要があります。

また費用の検証も必要です。なぜならば特に上記の例であれば売上が予算より上回ったのにも関わらず部門利益(Department Profit)が予算より下回っています。これでは月を重ねていくと売上がよくても必要な利益を確保できない可能性が高いです。その証拠に累計で見ても売上予算のへこみ具合よりも利益のへこみ具合の方が圧倒的に多く、これは問題です。

確認ポイント、そして検証、説明をする際には下記を意識してみてください。

WHAT(何が=例:人件費、清掃費、代理店手数料)
WHY(なぜ=例:稼働が高いため残業代が増えた(また、ADRは想定より低い)、コミッション率の高い偏ったOTAからの送客が増えた)
WHO(誰が=例:運営と人事でシフトやマンニングの見直しが必要)
WHERE(どこで=例:清掃費が高止まりの為、パブリックスペース、バックオフィスの清掃回数や状況を再確認する)
WHEN(いつ=例:次期のOTAや旅行会社との商品造成のタイミングで手数料を含めた販売契約そのものを交渉する)
5Wの視点から結果分析としての理解を深め、最も重要であるHOW(どのように)とHOW MUCH(いくら)の2Hによりマネジメントの知恵と経験を最大限に活かした方策を立案し、そして実行力とコミットメントを発揮ください。



誰に何を説明するのか?



P&Lやユニフォーム会計の概略を理解してもそれを伝える(説明)ことが出来なければ意味がありません。また同時に相手にとって何が重要でどうしたことが聞きたいのか理解する必要もあります。

それでは具体的にどのようにするのか?下記の3段階で説明することをお勧めします。

1)結論
2)事実
3)対策

ビジネスは結論(結果)ありきですので前回も書きましたが先ずは“ボトムライン”、すなわちはGOPがどのような結果だったのかを比較対象を交えながら説明をします。結論を言った後にそこに行きつくまでの過程を話すのは可ですが、ありがちなのは前置きや結論に行きつくまでの間にだらだら話をすることです。ポジション上位者になればなるほど時間がないことが多いので、簡潔な話を求められます。

ビジネスの結論を説明するにあたっては、客観性を高めるにためにも、すべてに数値を織り込みながらすることが効率的な上、理解も早まります。もちろんそうした説明の後に、自身としての意見を“勘と度胸と経験測”で話すことは、相手方の要望によっては有効となります。

それでは説明する先は誰なのか?
ここでは経理部長(ファインシャルコントローラー)であるならば下記がステークホルダーであるという紹介をしていますが基本の考え方として各部門の部長、あるいは本社運部門の方々にも転用できる相手先です。





それぞれの思惑は異なり、順番は不動になりますが下記が参考例となります。

【オーナー】純利益(EBITDA)、株価
【取引先】仕入高、在庫数
【金融機関】売上高、EBITDA、借入残高
【スタッフ】給与額、従業員満足度、退職率
【運営本社】GOP、顧客満足度、マネージメントフィー
【総支配人(GM)】上述のすべて

すべてが数値として表現することが可能であり、必要に応じて言葉にて補足説明がなされます。これは説明の際のみならず交渉の際にも必要ですが「相手の立場に立つ」というのは重要な視点となります。特に金融機関や取引先に対して説明は担当者にしますが、現実的には担当者である彼らは更にその上司、またその上の上司(社長)に説明をする必要がることがあります。どのような事柄や数値が担当者に必要であるかを推測し、手助けすることが話を纏める上では効果的であるかもしれません。


作業と仕事は違う



さて、みなさんは、このコラムシリーズを読んで、「ユニフォーム会計の概略はなんとなく理解ができた」とお感じのことと思います。しかし、これで満足ということでは進歩がありません。厳しい言い方をすれば、「頭で理解しても、実際に使わなければ宝の持ち腐れ」となります。

これまでも勉強熱心なホテリエにお会いしましたが、意外と実践なく勉強のままで終わってしまっていることが多いように思います。
「経理、あるいは数値は上の人が気にしているもので自分には関係ない」などと思わずP&Lの見方をおおよそでも理解し、日々の行動や発言などのベースとして利用してみて下さい。

それを意識しながら毎日を過ごすのとそうでないのは確実に差がつきます。ホテルはサービス、ホスピタリティを発揮してれば必要十分である時代ではなくなりました。また個人ベースで見ても人手不足と叫ばれる状況ではありますがAIを含めたテクノロジーの発展によりシンプルな“作業”は何らかの形で置き換えられる時代がくると思われます。人間しか出来ない判断や価値を作るという“仕事”をホテリエである我々全員が求められ、多角的視点が必要不可欠となりますがその際にも数値から見る発想は欠かせません。

今コラムが今後の皆様のホテリエ人生において多少なりとも一助になれれば幸いです。
ご愛読ありがとうございました。

福永健司


【20.03.31】明日、(株)宿屋塾は、創業10周年を迎えます。



本日を持ちまして、株式会社宿屋塾は第10期を終えます。

2009年末に18年間お世話になった(株)オータパブリケイションズを離れ、2010年4月1日に起業しました。その後、東京YMCA国際ホテル専門学校さんに事業パートナーになってていただき、古巣のオータパブさんや、ホテル業界で存在感のある経営者や教育関係者の皆様のご支援をいただき(「最初は仕事がないだろうから」と身に余るお仕事を頂戴したこと数知れず)、事業を軌道に乗せ毎年増収できるようになりました。ホテル業界の人気者である平賀健司(明日から(株)宿屋塾 関西支社長に就任)が加わってからはその成長は加速しました。また、なんといってもホテル業界を牽引する業界のリーダーたちが講師となってくれているのも大きいです。

10年の節目に、感謝の気持ちを新たにしたいと思います。
皆様、本当にありがとうございます。

さて、明日からの11期目。
宿泊業界に特化したビジネススクール&研修事業をやっている弊社は、当然ながら新型コロナに翻弄されるでしょう。

こんなとき、いかに売り上げを確保するか(TAKE)を考えがちですが、こんな時こそ、いかに業界に貢献できるか(GIVE)を考えていくことが大事なのだろうと思います。

大げさかもしれませんが、人類がみな「TAKE」ではなく「GIVE」を考えることを優先できたとき、この目に見えない大敵との大勝負に勝てるのだと思います。

話はそれましたが、宿屋大学の次の10年も、ひとつよろしくお願い申し上げます。


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